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媒体报道

《经济参考报》:国电河北衡丰发电公司:深耕精益管理 实现提质增效



  国电河北衡丰公司(以下简称“衡丰公司”)是引入实施精益管理,提升综合竞争实力的一个典型样本。
  衡丰公司规模不大,却创造了不俗的经济效益,17年来,公司始终保持盈利,即使在全行业不景气的2008年到2011年,依然保持了较强的盈利能力,彰显出精益管理文化的价值。2014年至2015年,衡丰公司利润总额连续两年突破4亿元,实现了国有资产的保值增值。
  2008年以来, 衡丰公司同所有火力发电企业一样面临严峻的经营环境。在此形势下,衡丰公司开展了以“从优秀到卓越”为主题的“省思”活动,直面挑战寻出路,公司因势而为,引进精益管理文化,挖掘各环节的潜力,以内涵式增长全方位打造企业市场竞争优势。
  公司总经理、党委副书记石新柱如此阐释引入精益管理的初衷:“电力产品的同一性与单一性,决定了电力企业多半只能靠低成本取胜,以最小投入赢得最大收益。因此,如何以并不占优势的装机总量培育市场竞争优势,始终是我们坚持管理创新、不断摸索完善管理模式的原动力。”
  如何发挥个人的积极性、推动精益管理文化理念落地,成了首要问题。为避免企业变革推陈出新可能带来的“消化不良”,衡丰公司结合员工精益思想和方法工具的掌握情况,针对各时期生产经营的重点难点,选择合适的切入点稳步推进。
  与此同时,健全机制,完善制度。“推行精益管理文化,不是对原有管理流程的彻底抛弃与再造,也不是在对标管理、精益管理之上做单纯的‘加法’,而是一种深化与完善,一种创新和融合。”衡丰公司人力资源部主任王玉林认为,这是精益管理文化快速赢得全员认同并落地生根的重要原因。
  据了解,推行精益管理之初,衡丰公司就成立了由总经理亲自挂帅的精益管理委员会,精益管理办公室设在市场营销部,各部门为公司精益管理单元,构建了精益管理组织体系。各精益管理单元以精益管理为标尺,重新审视、完善、修订原有的管理制度、工作流程,每两年进行一次全面梳理,查找标准、制度和流程中的不符合项,从而使生产经营管理各个环节随着新情况、新变化持续细化完善。
  如何保障如此庞大的精益管理体系取得实效?衡丰公司认为,第一要务是要建立完善的绩效管理体系与激励约束机制。公司创新引入精益管理中的“关键绩效指标”(KPI)体系,实现绩效考核与企业战略目标的深度融合。为确保KPI的科学、合理与可操作性,公司选取有代表性的、最先进的指标值作为对标管理标杆值,建立了财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面的全方位覆盖的对标体系。
  精益管理启动后,公司一直致力于“本企化”的融合与落地,广泛开展技能开发活动(SDA)、小组改善活动(SGA)、持续改善活动(Kaizen)、可视化管理等精益管理方法和手段,从部门之间、部门内部、员工个人三个层级构建起立体式的攻关体系与改善团队,对企业发展的重点、难点问题予以专题立项。
  《经济参考报》记者在衡丰公司调研中发现,精益管理文化已经渗透到公司运营中的几乎所有细节中。文件柜里一排排资料盒,用彩色定位贴标记,是责任人自创的保管标识。仓库物资管理精细到了极致,摆放的讲究,如艺术展台。数量品种颜色数码标注,一目了然。打开班组的工具箱,扳手、钻头、螺丝刀等各种型号工具形迹管理,井井有条。
  精益管理,衡丰公司不是第一个引入的,为什么在衡丰能够运用的顺理成章?中国国电华北公司总经理、党组副书记张广宇告诉记者,精益管理文化适应衡丰公司的水土,精益在衡丰公司不但是管理符号,更是文化符号。衡丰公司推进、培育精益管理文化,并非将原有管理体系及方法手段全盘否定,机械地实施流程再造,而是在原有基础上的深化提升,使其成为强化管理、提质增效的有效途径。