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适应市场变革 打造内生动力

——大同厂“双提升”的实践与探索

  2007年,实现利润6.43亿元;
  2008-2010年,亏损总额7.61亿元,年均亏损2.54亿元;
  2011-2014年,累计实现利润42.48亿元,年均创利10.62亿元。
  像过山车一样的数据,记录的是国电电力大同第二发电厂(公司)这家大型发电企业,在市场经济的浪潮中大起大落,浴火重生再铸辉煌的一段难忘历程。
  “穷则变,变则通,通则久。”从被动适应到主动出击,从转变观念到超越自我,一家有着30多年历史的老厂,在经历市场惊涛骇浪的洗礼后,积极主动适应市场变革,持续提升管理效益,以勇于开拓的市场意识、效益为先的价值理念、敢于创新的企业精神,有效激发企业内生动力,再次站在了市场竞争的前列。

市场环境剧变 引发观念转变

  拥有372万千瓦装机容量的大同厂(公司)有着辉煌的历史。作为京津唐电网的主力电厂、国产20万千瓦机组的“窗口”企业,“首都每三个灯泡,就有一个是大同厂点亮的”。自1984年第一台机组投产后的20年里,大同二电厂一直被耀眼的光环笼罩着,企业效益好,福利待遇高,员工的自豪感与归属感不言而喻。
  2002年电力体制改革后,大同厂进入国电电力发展股份有限公司。在电力供不应求的时期,大同厂依旧保持着骨干企业、坑口电站、变电枢纽的骄傲。
  厂网分开后,全国装机规模快速增长,缺电状况很快缓解。加之国内经济增速放缓,全社会用电需求增幅下降,电力市场开始供大于求。2008年,国际金融风暴侵袭,国内煤炭价格飙升,发电企业遭遇前所未有的挑战。当年,大同厂燃料价格上涨71%、发电量下降22%,首次亏损5.07亿元。
  一个大型电厂,一家国有企业,居然也会带上“亏损”的帽子?大二人从未想到会有这一天!
  “明明是煤炭价格飞涨引起的政策亏损,为什么要让我们来承担?”治亏之初,大同厂(公司)刚完成大同二电厂、大同公司两厂整合,两厂新旧体制碰撞,人员理念处于融合期,工作繁重,竞争加剧,实际收入降低,一些深层次问题逐渐暴露,企业体制机制老化、人员机组老化的问题逐步显现。
  面对亏损,不少干部在观望等待,希望国家限制煤价、提高电价的政策尽快出台;不少员工对市场变化不理解,从抱怨、懈怠渐渐变成了对经营层的不认可。在国电集团治亏联点小组组织的领导班子满意度问卷调查中,员工对班子的评分最高只有53分,最低达到37分!
  面对上百亿的国有资产、2300多名干部员工,大同厂领导班子感到肩上的担子重千斤。
  扭亏攻坚开始了。面对外部艰难的形势,面对内部层出不穷的复杂局面,该厂以思想观念转变为突破口,首先在经营班子中达成共识:“企业是经济组织,本质就是要创造价值。不创造价值的企业是没有生命力的。”
  整整3个月,大同厂班子成员及中层干部组成“宣讲团”,每周2次在全厂各个层级和各个单位开展企业形势任务宣讲,组织“亏损与你我”座谈,问计于民。通过反复宣讲,深入讨论,全厂干部员工逐步树立了“企业亏损是我耻、企业盈利有我荣”的观念,查找出“人员不在状态、激励机制缺位、营销概念模糊、燃煤受制市场、组织管控乏力、资金压力较大”等制约企业效益发展的6大类22个突出问题。
  大同厂《治亏工作方案》及14个具体实施方案,把全厂干部员工的思想从对煤价无序上涨、电力市场持续恶化的抱怨中引导出来,形成了“转型发展找出路,科学管理强内功,眼睛向内挖潜力”的思想共识。
  观念决定思路,思路决定出路。“金融危机不可怕,煤价飙升不可怕,只要全厂干部员工统一思想、统一步调,扭亏完全有可能!”必胜的信心,成为扭亏岁月中最重要的精神支柱。领导干部的执企意识提高了,员工的积极性调动起来了。正视困难,坚定信心,明确目标,齐心协力,为大同厂扭亏治亏打下了思想基础。

树立市场意识 赢得生存空间

  在厂网分开为标识的电力体制改革之初,市场的概念在大多数电力人的感觉中,还只是“狼来了”的呼喊。2008年,当煤炭价格放开后,在市场煤与计划电的夹击下,电力企业陡然感到,这一次,“狼”真的来了!
  2008年,山西省进行煤炭资源整合,大批小煤窑关闭,标煤单价几乎翻了一番,4500大卡的煤价每吨最高近800元。大同厂过去一直以周边5500大卡左右的小窑煤为主要煤源,短短几个月,竟到了“吃了上顿没下顿”地步!加上煤源结构单一和中间商的存在,合同、出矿、入厂热值之间存在偏差,燃煤供应的量、质、价等问题一时都难以控制。
  要生存,降低燃料成本是关键!改变单一的煤源结构,减少中间环节,是大同厂走向市场的第一步。
  2009年7、8月份,大同厂领导常常利用周末,驱车几百公里到内蒙古寻找煤源。一次次打探询问,终于与潞安集团庁子晏煤矿签订了第一份合同,打开了内蒙古供煤的通道。
  然而,由于地处“煤海”,分三期建设的大同厂机组型号各异,设计煤种均在5500大卡以上。吃惯了细粮的机组,能否适应几百公里外采购来的内蒙古低热值的经济煤种?掺烧蒙煤,机组的安全性如何保证?除去各种损耗后能否真正带来效益?质疑和担心的声音普遍存在。
  为论证配煤掺烧的可行性,该厂建立“配煤掺烧数学分析模型”,分别从生产、燃煤两个角度进行经济性分析。结论让人欣喜:掺烧经济煤种所节约的燃料成本,远远超过各种损耗,能够大大降低发电成本!
  掺配经济煤种有了理论依据。2010年,大同厂大胆改变燃煤采购策略,逐步取消中间商环节,以直购煤取代市场煤,建立起内蒙古、山西浑源和同朔“三足鼎立”的煤炭供应结构,改变了长期单一的煤源结构。
  年进煤1200余万吨,每天进煤约3.5万吨,90%的燃煤靠汽车运输,日接卸车达1000多辆。用煤量大、结构复杂,管理难度大,煤质控制不易, 是大同厂燃煤管理面临的又一大难题。
  大同厂的做法是,控制热值差,把住运输关。一方面,严格按照燃煤热值预期计划进煤,将热值分解为合同与矿发、矿发与入厂、入厂与入炉三个热值差,作为重要的管理指标实施控制。一方面严把运输关,对运输车辆出矿前打铅封,防止在途中“打门”换煤;启用“GPS 煤炭运输管理系统”,实时监控所有运输车队的路线行驶情况;入厂后还要检查铅封是否完好,并照相留档。通过这些措施,2011年,该厂亏吨、亏卡索赔金额达到4139.59万元。
  对矿直购、“三足”保供、全程保质、细控运输……一项项燃煤管理举措逐步落实,从坐等煤矿供货到多方出击市场,大同厂打破传统的燃煤管理模式,初步搭建起了煤炭保供控价体系。2010年,该厂掺烧经济煤种753万吨,燃料成本降低6.18亿元,尽管生产运行费用上升2.4亿元,但综合经济效益实现3.78亿元,配煤掺烧还是有账可算的。这一经过实践检验的指标,使大
同厂干部员工认识到,掺烧经济煤种可大幅降低综合成本的事实,进一步坚定了大家治亏扭亏的决心。
  然而,严峻的不仅仅是煤炭市场。2009年5月1日,华北电网《两个细则》正式实施,AGC 调节能够按照电网运行曲线运行,并且响应速度快、机组稳定的企业就会获得相应奖励,否则就会受到考核。当年底,大同厂多台机组被考核,累计金额达1800万元!
  这让原本就亏损的企业雪上加霜,大同人再次体验到市场竞争的严酷!面对不断变化的市场形势,大同厂居危思危,以变应变,从提升稳定煤质、提高设备性能、修改热控逻辑和提高人员素质等入手,全面提升机组的快速响应能力和稳定性,改造后企业输入电网的响应时间由过去最少一个小时变成了几分钟时间,运行机组一次调频合格率由60%提高到90%以上。
  2011年,在煤炭价格上涨超过预期、火电企业亏损面高达70%的市场环境下,大同厂完成利润6000余万元,在集团公司亏损企业中率先实现扭亏为盈。3年的时间,经历了市场洗礼的大同厂,完成了建厂以来最艰难的蜕变。

实施全面营销 拓展市场空间

  大同厂的发展历程,是一个不断面临挑战、不断提升的过程。
  2012年下半年,随着国际经济开始回暖,一路飙升的煤价终于停下了奔跑的脚步,火电企业的经营压力有所缓解。三年艰难治亏,让大同厂真正从相对闭塞的工作环境和相对垄断的经营环境走了出来,同时,也深刻感受到环境的变化、市场的力量。
  要适应市场变革,提升价值创造能力,必须主动出击,拓展生存空间。大同厂以价值创造理念为引领,持续深化“保安全、抢发电、降煤价、控成本、增效益”等管理举措,扎实开展提升管理、提升效益的“双提升”工作,把企业生产运营与市场变革紧紧结合在了一起。
  过去,作为京津唐的主力电厂,大同厂长期处在生产型的管控模式下,电网下达电量计划,企业组织生产,市场营销观念淡漠,营销工作模式单一。该厂意识到要实现从生产型向经营型企业的转变,必须以营销为龙头,树立价值创造的理念,实施全员营销。
  然而,在“全员营销”概念提出之初,不少人感到难以理解:争电量从来都是营销部门的工作,关我们什么事?
  如何将电量压力逐级传递?大同厂建立起公司、车间、班组三级立体营销体系:主要领导牵头跑电量,营销部门争取电量计划,发电部门落实负荷,检修单位控制损失,燃料系统提供保障,明确了“日保月、月保年”的电量管理思路。
  大同厂以“五大三同”对标为抓手,设立运行管理部专门进行电力市场分析,合理安排月度计划;派专人常驻电网了解负荷变化,值长随时联系调度争取负荷,及时调整机组运行方式。
  在保证计划电量的基础上,大同厂依托国家节能减排和环境治理的政策,发挥区域优势,将“西电东送”电厂利用小时由增加200小时提高到增加250小时;利用机组节能特性,将直接空冷机组利用小时增加50小时、高参数机组增加50小时、中水利用机组增加50小时,供热机组由增加150小时提高到增加175小时。积极争取替代电量,参与京津唐电网“西电东送”电厂定向外送河北南网电能支援交易。
  “面粉”有了,还得把它足额足量地做成“面包”。
  在发电系统,该厂推行“三三竞赛”全员增发抢发电量竞赛活动,以10天为一个竞赛周期,按周期内发电计划及调峰考核电量完成情况,开展值与值之间的三级电量竞赛活动。
  在检修系统,同步开展减少电量损失竞赛,推动检修工作人员加强设备维护,减少机组非停和降出力频次,降低因设备原因引发的电量损失;鼓励夜间电网负荷低谷时段进行设备消缺,强化日负荷管理,提高争发抢发电量的效率。
  2014年,大同厂完成发电量212.02亿千瓦时,利用小时较集团公司平均水平高898小时,在“五大三同”对标单位中位列第一。
  在拓展电力市场的同时,大同厂抓住地方城市改造的契机,积极配合地方政府做好城市集中供热改造,从2007年至2010年,先后完成了全部10台机组的供热改造。
  2007年,大同市前所未有的城建改造开始,共拆除小锅炉600余座,大力推进集中供热管网建设。当时,大同厂尚处在热价倒挂时期,由于热价偏低,导致供热越多,企业亏损越多。但供热关系民生,作为大型国企,大同厂积极承担企业社会责任,2007年至2008年,共投入资金9360万元,完成了1-6号200兆瓦机组供热改造工程;2009、2010年,在全国率先对600兆瓦、660兆瓦机组进行供热改造。至此,大同厂总供热面积达到3000万平米,承担起大同城区近70%的供热面积。
  从开始集中供暖至今的7年里,大同厂热源充足、品质优良,没出现过一次供热中断事故。集中供热有效减少了城市污染、改善了空气质量,提高了市民的生活质量,受到了大同市政府和市民的一致称赞。
  这期间,针对热价偏低、供热亏损的现实,大同厂多次到周边城市调研,编制了成本分析小册子和PPT演示文稿,向市民宣传,向各级政府汇报,使市民和领导认识到了热价偏低的现实。经过多方努力,2009年,大同市热价从10.75元/吉焦调整为15元/吉焦,2010年再次调整为17元/吉焦,并将冬季采暖期延长了半个月。在积极主动承担社会责任的同时,大同厂以热促电,为三期两台机组安装了热泵,有效提高了机组供热的经济性。2013年该厂供热首次实现盈利。

建立竞争优势 提升管理效益

  在高度同质化的电力市场中,竞争的实质是成本的竞争。大同厂把降本增效、打造企业的竞争实力放在突出位置,全力构筑燃料、成本资金两条防线。
  经历了煤价飙升、应对不力的阵痛期,走过了主动出击、艰难突破的破冰期,大同厂开始步入市场利好、持续提升的收获期。该厂把占成本60%以上的燃料成本作为管理的重中之重,瞄准薄弱环节,紧盯关键问题,实现了燃煤管理水平的持续提升,并带动生产经营水平和盈利能力全面提升。
  大同厂的燃料管理是一个逐渐精细化的过程。在实施“三足鼎立”、“三个热值差”的基础上,2012年开始,大同厂燃煤管理实行了“三三配置”、“三权分立”,在采购、调运、储存和掺配环境分别建立管理模型,进一步优化煤源结构,深化“三个热值差”管理,细化配煤掺烧,强化煤质监控,加强运输管理,完善内部管控。
  在构建内蒙古、浑源、同朔“三足鼎立”煤源格局的基础上,大同厂对高卡、低卡、高硫、低硫等煤种在各区域均衡布局,每个煤源点都与三个以上的矿点建立联系,同时,在驻矿办事处之间开展各直购矿的热值差、合同兑现率、结算、廉洁从业等指标竞赛。“三三配置”均衡布局,有效实现了运距远近结合、煤价相互制衡、煤质互为补充。
  过去,大同厂的燃煤管理由燃煤管理部一个部门负责。由于该厂用煤量大、机组结构复杂,管理难度非常大。针对这一实际,该厂划小管理单元,将采购、调运、入厂验收各环节分三个部门管理,形成了职责明确、权限清晰、相互制约的管理体系。“三权分立”相互制衡,确保了采购、调运、验收环节的公开透明与公平公正。
  告别了按设计值烧平均5500大卡优质煤的好日子,大同厂燃煤掺烧已成常态。为实现科学掺配,大同厂建立了配煤掺烧一体化信息管理系统,建立“采购计划”、“调运管理”、“煤场储配”、“入炉煤调配”四个模型,按照“高卡煤保负荷、低灰煤保安全、低硫煤保环保”的原则,实现了二级精细掺配。运行管理部按照来煤情况、库存情况、不同负荷工况、环保要求等因素,制定下一日不同时段的燃煤掺配实施方案,交运行及燃料部门执行。燃煤管理部根据入炉煤热值、硫分、灰分、水分的要求,及时调整一、二、三期的进煤结构;煤场管理中心根据上煤方式及煤场布置形式不同,分层、分堆堆放高卡低硫、低卡低硫等各类煤种。配煤掺烧的灵活性和准确性,最大限度地优化了入炉煤质,降低了燃料成本。
  2015年8月,集团公司燃料管理重点工作推进会在大同厂召开,来自集团公司近90家火电企业的100多位燃煤管理负责人,参观了该厂生产现场和煤场。一到煤场,许多参观者对眼前整洁有序的“梯形煤山”称赞不已,纷纷摆出各种POSE,在煤山前合影留念。
  在煤场照相?这在以前可是想不到的事。过去一提煤场,大家首先想到的是煤车来来往往、煤粉处处乱飞的脏乱景象。而如今的大同煤场,加强煤场管理和硬件设施投入,根据上煤方式及煤场布置形式不同分层、分堆堆放各类煤种,加装喷淋、喷枪设施,进行煤场绿化,“梯形煤山”已成为该厂的一道风景。与此同时,该厂在各煤场之间开展了热值差、场损、廉洁从业等指标竞赛,建立了人防、技防、物防“三防合一”的燃煤廉洁风险防控体系,燃煤管理实现了从量变到质变的飞跃。
  从粗放管理到精细控制,从“保供控价”到“保环保、保负荷、保煤价”,大同厂燃煤管理水平不断提升,形成了严格闭环、稳固灵活的体系,持续降低了燃煤发电成本。该厂“三个热值差”从最高时的每千克250大卡降低到每千克80大卡;标煤单价比同地区火电厂低30-40元/吨,2014年入炉综合标煤单价比治亏最高值降低40%;2011年至今,累计掺烧经济煤种4000万吨,节约燃煤成本15亿元。
  在大同厂,划小管理单元的精细化管理不仅体现在燃料管理上,也体现在预算管控上。
  针对传统预算管理的责任层级过于简单,基层部门对预算指标关注度不大、执行动力不足,,全员效益意识不强等问题,自2013年开始,大同厂实施单元化模块预算管理。在具体操作中,将年度利润目标按照损益和成本的关系,分解为13个单独进行核算的小型利润控制单元,利润目标分解到发电单元等7个“损益单元”,作为各单元的利润目标;燃煤管理单元等6个“成本控制单元”利润目标为零,以指标优化和费用节约作为利润。
  把年度利润目标划分到月、到部门,每个月对预算计划进行严格监督、执行,让每个部门都清楚知道自己在成本中的角色、创造利润中的贡献。2014年,大同厂将单元执行结果考核纳入企业绩效管理考核中,与各单元的业绩考核和薪酬绩效挂钩,按照“利润完成、安全稳定、管理提升”三大块进行考核兑现,保证了“单元”预算管理的有效性。同时,建立财务管控“单元化”模块信息核算管理平台,强化了“单元化”预算的可操作性,实现了预算管理流程与业务发生流程的及时有效衔接,增强了每个单元自觉管理成本利润的意识。
  大同厂首创的“单元化模块预算管理”,强化了经济责任落实,构建了全员全过程成本费用管控体系。2014年,该厂资金成本率完成4.89%,在国电电力系统排名第一;财务费用同比降低4726万元,八项费用同比减少208万元。这一创新模式获得了2013年中电联“电力行业管理创新成果”二等奖。

完善体制机制 激发内生动力

  有人说,大同厂这几年业绩好了,是因为煤价降了。但同处山西地区的其它火电企业,并没有像大同厂这样利润一路“飘红”。从持续亏损到业绩连创新高,大同厂的活力来自哪里?
作为一个拥有30多年历史的大型国企,大同厂曾与别的火电企业一样,存在着诸多问题:组织机构协同性不强,有时甚至多头管理和相互推诿;经营型的管理人员缺乏,难以适应市场竞争新常态;绩效管理粗放,存在“大锅饭”现象,激励约束作用发挥不够;人才流失,人力资源结构不合理,员工职业发展平台有限……
  适时调整组织机构设置,确保企业生产经营重点环节的管理效能,是该厂解决多头管理和相互推诿的一个有效的方法。
  从2010年开始,大同厂先后成立过多个专一性、攻坚性的临时机构:两个细则办公室、商业储煤办公室、配煤掺烧办公室、制水供热办公室、泄漏治理办公室、脱硫脱硝办公室……这些办公室,以攻克单个部门难以应对的急难险重问题为目标,充分发挥综合协调机制,逐一攻克了来煤不足、燃用单一煤种成本较高、被电网“两个细则”考核、“四管”泄漏等一系列难题。
  2010年3月,为应对京津唐电网“两个细则”的考核,大同厂抽调精兵强将成立“两个细则”办公室。经过深入研究分析,攻坚团队发现了导致企业接连受到考核的主要原因。他们首先以改造时间短、投资小、见效快的热控逻辑修改为突破口,增加20多条逻辑控制回路,解开15对耦合回路,去掉7个落后功能模块。经过短短三个月,企业输入电网的响应时间由过去最少一个小时变成了几分钟!一百万元的改造成本,换来了企业千万元的利润!
  随后,稳定煤质,提高设备性能,提高人员素质,与电网积极沟通,争取合理免考……一系列举措很快收到成效,2010年9月,大同厂“两个细则”考核首次实现正收益,2011年一季度,该厂获华北电网AGC 补偿3503万元,盈利1811万元。
  商业储煤办公室成立之后,该厂按照“低存高耗”的原则科学储煤,适时释放库存,平抑市场风险,进一步掌握煤炭采购的主动权。2012年,经过深入分析,大同厂预测煤价可能升高,便从3月份开始,以比市场低10-20元的煤价开始加大储煤量,到6月初,存煤达到81.7万吨,为迎峰度夏做好了充分准备。随后,秦皇岛煤价连续14周上涨,该厂燃用低价煤释放库存,抑制了阶段性燃煤成本的大幅上涨势头。
  过去,大同厂根据矿方与到厂的热值差指标来考核燃煤管理部和运输车队,但到厂的热值发生偏差后,责任不好鉴定,矿方热值虚高、到厂热值虚低的情况时有发生。
  从2012年8月起,为有效解决上述问题,该厂根据供需实际重新分段界定责任,增加了出矿热值指标,并规定合同与矿方的热值差、矿方与出矿热值差由燃煤管理部负责,由运输车队负责监督;出矿与到厂的热值差由运输车队负责,由煤场管理中心负责监督;到厂与入炉的热值差由煤场管理中心负责,由生产技术部负责监督。这样一来,五个热值、四个热值差,三个责任单位、三个监督单位,相互监督、相互制衡。商业储煤办公室对四个热值差采取不定期随机抽查方式,检验五个热值的真实性,明确界限落实责任,若发现问题就按照有关制度提出考核意见,有效细化了燃煤过程管理。
  几年间,商业储煤办公室通过及时跟踪煤炭市场变化,针对季节、道路、供热、环保等情况,合理规划煤炭储备量;通过统计分析各煤场燃煤的热值、硫分、灰分以及厂内储煤的各项参数指标,对所有运输车队进行统一调运管理,保证了储煤降价策略的有效实施。
  大同厂临时机构,灵活高效、目标明确,以有效应对市场、驾驭企业运行为目标,不唯专业分工,不唯编制职数。而随着使命的完成,这些机构也陆续撤销或归并,相关工作纳入日常管理。
  建立导向明确、重点突出的考核激励机制,是大同厂消除“大锅饭”,实现多劳多得、高效高酬,提升干部员工工作绩效的重要举措。
  每年年初,大同厂班子正职与副职签订绩效合同,年末按照绩效合同完成情况对副职进行考核。对中层干部每月依据计划完成情况进行考核,年末对绩效合同完成情况进行考核,并开展综合测评,三者加权加分得出中层干部考核结果,考核结果与年度干部奖励挂钩,同时作为干部调整的主要依据。
  奖励重点向一线倾斜。大同厂将工资总额的10% 用于专项奖励,围绕企业生产经营重点工作,以竞赛为载体,以深化电量对标、生产对标、财务对标、燃煤对标为手段,设立了增发电量奖、减少损失电量奖、燃煤指标奖、配煤掺烧奖励、降费用奖励、脱硫指标奖、氮氧化物调整指标等10项奖励,大大提升了经济效益和管理水平。
  到过大同厂的人都听过这样的故事。过去,该厂职工每月15日发一次钱,短信通知每月响一次。专项奖励兑现后,员工收入既有基础工资,又有奖金。业绩突出的员工,一个月手机能响5 次,最少的一个月也能响2、3次。短周期、及时兑现的竞赛奖励,不仅有效促进了电量计划“粮票”变成“面包”,而且有效提升了职工的工作绩效和幸福指数。
  为了应对人才流失、员工发展平台有限、经营型管理人员缺乏等状况,大同厂建立了以能力提升为核心的人力资源开发机制。
  该厂加强后备干部、青年英才培养,把全厂工作量大、工作条件艰苦的煤场等单位,作为中层后备干部培养锻炼基地,通过选派人员到煤场等单位的关键岗位工作,实现岗位培养,提升个人能力。截至目前,该厂(公司)已有8名不同专业的人员经历了煤场锻炼,走上了不同的中层管理岗位。
  2014年,作为国电电力的首家试点单位,大同厂开通了员工职业发展通道,确立了专业管理、专业技术、专业技能三大职业发展通道,每个专业通道设置5个等级,三大序列5个等级对应普通员工、班组长、职能部室管理人员、现职中层干部等。通过一系列考核,大同厂76名员工成为厂第一批专业技术、专业技能、专业管理人才。他们只要在2年的聘期内完成相关要求,就可以享受到每月300-800元的津贴。
  员工职业发展通道的畅通,改变了传统的“千人走独木桥”的行政晋升序列,使各个专业、各个层次的员工均有晋升的通道、发展的舞台,不仅留住了员工的身,更留住了员工的心。
  大同厂挑战自我、追求卓越,将价值创造理念落实到企业管理的每一个环节,用“求变、抓实”的工作方法,以解决管理短板和薄弱环节为重点,以改革创新为推动力,不断优化配置管理要素,科学架构组织体制,建立起更加适应市场的运营机制,有效提升了企业管控效能,激发了企业内生活力,实现了企业管理效益的持续提升。
  集团公司总经理陈飞虎在对大同厂进行深入调研后指出:“大同厂像一部机器一样,所有的环节、所有的链条都转起来了,立足企业实际的生动的创造性的实践,在执企治企方面为集团火电企业提供了一个很好的参照。”(游燕 莫冰 祝捷)