江苏公司经验

贯彻“一五五”战略 担当治企兴企责任 全力以赴推进公司提质增效持续升级

江苏公司



  一、进步与发展
  国电江苏公司成立于2008年。近年来,江苏公司始终在思想上、政治上、行动上与以习近平同志为核心的党中央保持高度一致,坚决贯彻落实党中央、国务院的各项决策部署,认真贯彻执行集团公司“一五五”战略,加强党对国有企业的领导,强化治企兴企能力建设,深入开展提质增效工作,克难攻坚、主动作为,稳中求进、稳中求优,取得了良好成效。
  (一)党的领导显著加强
  江苏公司党委切实加强思想政治建设,深入学习贯彻党的十八届六中全会和全国国有企业党建工作会议精神,两级领导班子、领导人员和广大党员的“四个意识”明显增强。扛起全面从严治党主体责任,公司党组改设党委圆满完成,政治核心和战斗堡垒作用进一步发挥。“三重一大”集体决策、民主决策、规范决策充分体现,党的制度建设日益完善。落实党管干部原则,注重干部的交流锻炼和能力拓展,公司系统干部队伍建设得到加强,整体素质能力进一步提升。公司党委被集团公司党组评为2014-2015年度党建工作先进集体,公司党的建设与各方面工作齐头并进。
  (二)效益水平显著提高
  面对发电利用小时持续走低、上网电价接连下调、煤炭市场反复波动对发电企业提质增效工作造成的影响,江苏公司积极挖掘潜力,降本增效,效益水平在江苏区域发电公司中处于领先。装机27万千瓦的宿迁发电公司连续三年实现利润总额过亿元。
  (三)资产质量显著提高
  随着泰州公司两台二次再热百万机组相继投产,江苏公司成为世界上第一个拥有能耗水平最好的百万级发电机组的发电公司,在役百万机组数量达到六台,在江苏区域发电公司中名列前茅。坚持做强主业、转型升级,通过大力实施机组供热改造工程,机组附加功能和潜在价值得到开发利用,公司15台机组全部实现对外供热,整体资产实现保值增值,资产负债率逐年降低。
  (四)竞争能力显著提高
  通过近年来参与市场竞争的历练,江苏公司博弈市场的硬实力和软实力不断增强,区域品牌形象稳步提升,入厂标煤单价、供电煤耗、厂用电率、设备利用小时等主要竞争性指标不断优化,在江苏区域发电公司中处于先进水平。
  (五)环保能力显著提高
  环保减排工作在江苏区域始终起到引领作用,受到政府和社会的充分肯定与支持。泰州公司、常州公司两个环保减排项目被国家环保部、国家能源局命名为“燃机排放水平环保改造示范项目”,泰州公司被命名为“国家煤电节能减排示范电站”。全公司单位电量大气排放物持续降低,排放总量随装机规模逆向大幅下降。
  (六)治企能力显著提高
  安全生产持续稳定,经营风险可控在控,目标责任制考核连年保持A级居前,规范化管理、精细化管理、创新管理能力不断提升。自主研发的“三化一素”管理法为提质增效发挥出良好作用。自主研发的燃料“三单六化”管理系统全面提升了发电企业燃料精细化管理水平,在控制燃料成本、控制安全环保风险、增加经济效益上取得显著效果,得到监事会领导和集团公司的高度评价。泰州二期2×1000MW二次再热项目作为国家“十二五”科技创新支撑项目和国家节能减排示范项目,圆满建成投产,受到习近平总书记、李克强总理等党和国家领导人的高度重视和肯定,工程项目被国家能源局评为“电力安全生产标准化一级工程建设项目”。
  (七)党风廉政建设成效显著
  党风廉政建设“两个责任”体系不断完善,管党治企的纪律和规矩“尺子刻度”逐步明晰,廉洁从业、干净做事的氛围日益浓厚。党员干部作风建设不断加强,中央八项规定精神得到坚决落实,“四风”问题得到根本遏制,“四种形态”得到有效运用,党员的纪律意识和规矩意识持续增强,本质廉洁水平持续提升。积极探索创新,宿迁公司二期廉洁示范工程和常州公司“翼型”纪检责任体系等典型做法,受到集团公司党组纪检组的充分肯定。
  (八)和谐企业创建成效显著
  企业民主管理工作持续加强,企业文化和精神文明建设水平不断提升,集团公司“家园文化”深入人心。“首席制”建设深入推进,人才培育和激励机制逐步完善,管理、技能、技术各类型人才梯队基本形成。“惠民工程”有效实施,员工生产生活条件持续改善,业余文化生活不断丰富,企业凝聚力、向心力进一步增强。在2017年江苏省省部属企业工会工作会议上,江苏公司作为支持工会工作的典型代表作大会交流。公司系统先后有3家企业获得全国“模范职工之家”称号,2个基层班组获得“全国工人先锋号”称号,2家企业被评为集团公司班组建设示范基地,1个基层部门获集团公司“国电楷模”称号,1个攻关小组被评定为集团公司“劳模创新工作室”。2016年,江苏公司及所属谏壁电厂、泰州公司、常州公司被评为江苏省文明单位,宿迁公司首次被评为市级文明单位。
  二、思路与方略
  围绕如何贯彻落实好“一五五”战略,推进提质增效持续升级,建设一个什么样的二级公司,怎样建设管理好二级公司,江苏公司形成了“四个定位”的总体框架。
  (一)提高认识站位,深刻理解“一五五”战略内涵
  通过学习实践我们认识到,“一五五”战略,是学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神和治国理政新理念新思想新战略的实践成果,符合深化国企改革的趋势,符合电力工业发展规律,是国电集团适应新常态、实现做强做优做大的行动指南。“六个必须”和“六个力”的工作要求,与中央最新要求和形势变化相吻合,是“一五五”战略的有机组成部分。集团公司战略体系的丰富完善和不断实践,体现了集团公司新一届领导集体的执企智慧和责任担当。
  我们认识到,江苏公司作为集团公司的二级单位,既是“一五五”战略的执行者,又是“一五五”战略的推进者,在推动集团战略实施过程中,发挥着“中继站”和“传动机”的重要作用。公司领导班子必须牢固树立“四个意识”,向以习近平同志为核心的党中央看齐,向习近平总书记看齐,向党的理论和路线方针政策看齐,向党中央决策部署看齐,主动服从和服务于集团公司大局,努力成为贯彻集团公司决策部署的排头兵,成为推进提质增效升级的先行者,成为带领广大干部员工开创企业发展新局面的领头雁。为此,我们制定了《国电江苏公司贯彻落实集团公司“一五五”战略 做好“五篇文章”措施规划》,建立了推进“一五五”战略的月度协调例会制度,并大力开展宣贯活动,使“一五五”战略在广大员工中入心入行。必须强化责任担当,义不容辞地肩负起集团公司在江苏区域贯彻党中央、国务院指示精神,实现科学发展的重任,主动作为,积极应对,把各种老问题新问题处理好,把各种困难克服掉,努力把江苏公司的事情办好,全面完成好任期内的工作任务,不辜负集团公司党组的信任,不辜负广大干部员工的期望。为此,我们制定了实现“三个保持”的总体目标:保持集团A级,占稳头排;保持区域领先,积续优势;保持企业安全,健康发展。
  (二)找准职责定位,准确把握集团公司对二级公司的要求
  在集团公司“四三三”管理体系和“四个集中管控”模式中,二级公司处于承上启下的关键环节,承担着加强管控、规范运作、保障落实、创造价值的重要职责。为此,江苏公司确立了治党、发展、创效、管理、励人、廉洁“六项主要职能”,作为治企兴企能力建设的重要内容。治党,就是旗帜鲜明地坚持党的领导,全面加强党的建设,坚决与以习近平同志为核心的党中央保持高度一致,坚决贯彻集团公司党组各项决策部署,把爱党、忧党、兴党、护党落实到经营管理各项工作中,始终保持企业改革发展的正确方向。发展,就是始终坚持科学发展,以提高发展质量和效益为中心,做强做优发电主业,管好存量资产,建好增效资产,擦亮“国电名片”,建设“绿色国电”,推进装备质量优化升级,实现企业可持续发展。创效,就是树立市场意识和效益意识,研究市场、把握市场,用好政策、用足政策,提升降本增效能力,练好“国电功夫”,建设“效益国电”,打造集团公司的利润重镇,确保国有资产保值增值。管理,就是树立创新意识,因企施策、因业制宜,把管理做精做细,把控制做专做深,防范风险、防范违规,建设“创新国电”,提升企业管理水平。励人,就是坚持以人为本,实施人才强企战略,完善体制机制,贯通员工职业发展双通道,建设“幸福国电”,激发员工队伍干事建绩活力。廉洁,就是坚持把纪律和规矩挺在前面,认真落实“两个责任”,持续加强党员干部作风建设,推动党风廉政建设由“软指标”变成“硬约束”,建设“廉洁国电”,为企业健康可持续发展提供坚强保障。
  (三)坚持管理守位,持续优化二级公司管理手段
  面对外部环境的新变化、市场竞争的新趋势、职工群众的新期待,如何继往开来、创造一流,是摆在江苏公司领导班子面前的一项重大课题。为此,我们根据集团公司“双提升”工作要求,结合实际提出了“双防范”,形成了推进“一五五”战略的“双提升双防范”(提升管理、提升效益,防范风险、防范违规)一体化工作格局。经过潜心研究、大胆创新,不断完善形成了以规范化运作、协同化经营、差益化管理、全要素控制为核心的“三化一素”管理法,并积极推行实施,打牢企业提升管理、提质增效、提高可持续竞争力的基础。推行规范化运作,主要解决企业管理中“做正确的事”、“如何正确地做事”两个基本问题,就是要建立一套科学、严谨、系统、覆盖全部工作岗位的管理模式、管理规则和管理要求,严格按照上级要求办事,按照规章制度办事,按照市场规律办事,认真完成好“规定动作”,确保企业规范运作,防范风险,提高效率。推行协同化经营,主要解决“哪些事需要协同”“怎样协同”两个基本问题,就是要按照有利于公司整体利益最大化、有利于发挥公司规模优势的原则,打破厂与厂之间、部门与部门之间的边界和壁垒,有机整合人、财、物、信息等资源要素,建立在江苏公司统筹下相互沟通、相互配合、相互支持、相互推进总体目标的协同机制,实现“1+1>2的效果。推行差益化管理,主要解决“怎么能做好”“怎么能做得更好”两个基本问题,就是要培育求胜求优理念和积极进取精神,通过“对标找负差、提升创正差、持续保先进”的路径,努力实现“补齐短板、巩固优势,瞄准一流、追求卓越”的目标。开展全要素控制,主要解决各业务、各流程、各环节、各岗位“有哪些要素”“如何控制好关键要素”等问题,就是要在实现管理全覆盖的基础上,突出重点环节的管理,实现过程管理、目标管理可控在控。
  (四)持续升级晋位,全力推进企业提质增效
  随着我国经济步入新常态,电力需求增长乏力、产能过剩等问题日益突出,加之煤价高位攀升,环保约束持续加码,煤电企业生产经营形势更加严峻。集团公司从国民经济“保增长”大局出发,勇于担当,主动作为,对全力打好提质增效攻坚战,进行了一系列工作部署。江苏公司作为集团公司的战略要地和传统“粮仓”,有义务、有责任、有条件为集团公司提质增效作出更大贡献。为此,我们重点在“加减乘除”四个方面下功夫。做好效益增长的“加法”,就是积极开拓电力市场,突出营销工作的“龙头”地位,将重心由“跑计划”向“跑市场”迅速转变,努力拓展市场份额;积极开辟创效渠道,加大热力、固体废弃物等销售力度,努力培育新的利润增长点。做好压降成本的“减法”,就是着力压降燃料采购、物资采购和资金费用等成本支出,实施成本领先战略,不断打造低成本竞争优势;着力降低能耗、减少排放,提升发电生产效率和绿色发展水平,不断增强市场竞争能力。做好创新驱动的“乘法”,就是充分发挥创新的“乘数效应”,加大技术创新和管理创新力度,驱动企业朝着质量更优、效率更高的方向发展;充分发挥激励的“乘数效应”,完善激励约束机制,搭建干事创业平台,大力激发员工队伍的生机活力。做好防范风险的“除法”,就是坚持问题导向,努力消除和杜绝各类风险隐患。抓责任落实,确保生产安全;抓依法治企,确保经营安全;抓廉洁建设,确保政治安全。通过从严治党,加强内控,堵塞漏洞,为打好提质增效攻坚战奠定坚实基础。
  三、措施与做法
  近年来,江苏公司紧紧围绕集团公司治企兴企要求和提质增效目标,结合江苏公司具体实际,坚持治党为魂、发展为要、创效为先、管理为基、励人为本、廉洁为根,强化“六种能力”建设,努力提升企业核心竞争力。主要开展了以下工作:
  (一)强化政治担当,提升领导能力
  坚持党的领导,加强党的建设,是国有企业的光荣传统,是国有企业的“根”和“魂”,也是国有企业的独特优势。加强企业党建工作,必须把责任扛起来,把旗帜竖起来,把制度硬起来,把堡垒强起来,把考核严起来。
  坚持健全体系压实责任。按照集团公司党建部署,江苏公司注重从完善制度、严肃考核抓起,夯实党建责任。建立以年度党建思想政治工作会、季度党群工作例会、党委书记述职评议会、“两个责任”专题汇报会为抓手的协调推进机制,确保各项工作有效落实。研究制定了“加强党建、创建和谐”三年规划及精神文明建设、文化建设三年规划,实施目标管理。修订完善党群工作制度,推进党群工作“三化一素”管理法在基层落地。建立了党群工作月度考核与年度考核相结合的考核评价机制,通过“奖”“罚”并举,有效推动“软指标”成为“硬杠杠”。全面推广党委书记抓党建工作述评考经验,将述评考工作横向扩展到纪委、工会、团组织负责人,纵向延伸到基层党支部负责人,实现述评考工作在党群领域全覆盖。将述职评议结果按一定比例应用到领导人员年度绩效考评中,促进公司系统党群干部队伍尽责履职。
  坚持创新党建打造品牌。为落实集团公司党组关于加强党建品牌建设的要求,在公司系统组织开展了“一党委一品牌、一支部一特色”创建工作。公司党委确立22个政研课题,各级党组织结合实际进行选题立项,谏壁电厂实施“工程化党建•积分亮绩”,泰州公司试行“党员党性定量考核”,常州公司实施党建“协同化”管理,宿迁公司开发应用“智慧党建”系统,均取得明显成效。其中,2项特色做法入选第四届全国基层党建创新典型案例,2个支部特色在集团公司2016年党支部书记培训班上交流,1个支部特色被江苏省委组织部向全省推广,党建“协同化”管理在常州市组织部长会议上,作为唯一国企典型作交流。
  坚持夯实基础提升实效。落实集团公司党组《关于进一步提高党支部工作质量和实效的意见》,推行支部建设标准化,组织“星级党支部”创建活动,推动党支部工作质量达标提升。印发《关于进一步规范和严格党内生活的意见》,指出了基层党组织党内生活存在的普遍性问题,以“七化”措施(党内生活制度化、党建管理信息化、基础台账集成化、双重组织生活常态化、资料管理档案化、活动场所固定化、检查考核定期化)从严抓好党内生活。开展基层组织党内生活情况专题检查,并在泰州公司组织现场观摩会。
坚持围绕中心发挥作用。服务集团战略落地,深化文化引领工作。按照“四统一”要求,全面落实集团公司“家园文化”。编印《宣贯“一五五”战略手册》,组织开展宣传标语征集、书画摄影比赛、演讲比赛,制作宣传画报、微电影,“一五五”战略和“家园文化”在系统各单位深入人心。充分发挥群团作用,服务提质增效,组织开展以“争电量、降煤价、控煤耗”为主要内容的劳动竞赛。连续三年开展“创效发展争先锋、对标提升做贡献”主题实践活动,各级党组织开展形势任务教育20余场次,设立党员责任区78个,为党员“设岗定责”700多人,开展课题攻关106项。
  (二)做强做优主业,提升发展能力
  机组是发电企业生存发展的根本,是参与市场竞争的重要装备。工欲善其事,必先利其器。若想使企业实现提质增效,实现可持续发展,就必须下大力气管好存量资产,建好增效资产。为此,我们以抓好“三改一建”为主突破口。
  把节能改造作为高效发展的重要手段。江苏公司发电机组涵盖13.5万千瓦至100万千瓦等不同容量等级,既有能耗高、服役时间超过30年的亚临界老机组,又有去年刚投产的二次再热超超临界新机组。我们坚持“一厂一目标、一机多策略”,组织各电厂研究制定《节能工作计划及三年滚动规划》,从机组系统层面整体考虑,机炉电辅统一策划,针对性实施以汽机汽封改造、低温省煤器改造、空预器改造、引增合一及汽动引风机改造、电除尘高频电源改造为主的设备提效改造工程。项目实施过程中,着重加强立项可行性审查,科学审慎选择技术路线,全过程严格把关,确保达到设计目标。近三年,江苏公司累计开展节能类技改项目50余项,机组供电煤耗逐年下降折合节约标准煤58万吨,合计降低燃料成本约3亿元。根据集团公司安排,谏壁六期两台33万千瓦机组综合升级改造项目已经启动,技改后机组供电煤耗可降低10克/千瓦时,每年可节省标煤约2.8万吨。届时,江苏公司发电能效水平将进一步提高,市场竞争能力将进一步增强,同时也将为同类型30万千瓦级老机组提效延寿、梅开二度探索出一条生路。
  把环保改造作为绿色发展的必由之路。长三角区域是全国排放标准最严、要求最早的地区之一,江苏省要求到2017年底,全省10万千瓦及以上燃煤机组大气污染物排放浓度基本达到燃机排放标准。在集团公司支持下,我们结合各厂实际情况,超前安排年度环保改造项目,有序推进超低排放改造,致力于将环保硬约束转化为市场竞争力。高度重视对技术路线的选择,特别是在除尘器改造上,将化工企业的湿式电除尘器移植到大型火力发电机组上,优化了技术路径。常州公司、泰州公司2015年率先在省内实现全厂超低排放。截至2016年,江苏公司15台机组有11台实现超低排放(其余4台机组将于2017年内完成改造),累计获得超低排放奖励电量9.31亿千瓦时,折合电量收益1.69亿元,电价收益894万元。
  把供热改造作为转型发展的重要途径。热电联产是煤电企业最经济的生产方式,既能获取供热收益,又能降低机组能耗,享受电量奖励政策,综合效益显著。江苏公司积极组织所属电厂分析自身供热能力短板,深入研究区域供热市场,制定三年供热改造及拓展规划,明确并逐步推动实施了各厂汽动引风机改造、化学制水扩容改造、厂内外输热管网改造等一批技改项目。协调各厂加强与地方政府沟通联系,紧盯小锅炉关停情况,提前培育热用户,合理布局热网,努力拓展供热规模。2014年常州公司实现供热零突破,谏壁电厂、泰州公司一期百万机组汽动引风机改造后供热能力大幅提升。到2016年,江苏公司15台机组全部实现供热,最大供热能力达到1740吨/小时,近三年累计供热利润、奖励电量收益可观。
  把建好增效资产作为持续发展的战略举措。集团公司将发展二次再热技术作为践行国家能源革命的重要举措,支持、帮助江苏公司建设国家科技项目和节能减排示范项目,为煤电转型升级提供借鉴。我们认真贯彻落实集团公司指示要求,扎实履行主体责任,严格执行“四高四优”标准,强化过程“五控制”,精益施工,精细管理,努力将泰州二期2×1000MW、宿迁二期2×660MW超超临界二次再热项目打造成质量高、效益好的精品工程。泰州二期作为世界首例百万千瓦超超临界二次再热燃煤发电机组,江苏公司组织对项目采用的“五大类”“十六项”集成创新技术进行论证评审,确保方案先进可靠。加大监造力度和深度,创新性开展监装、回顾性评审工作,解决了水冷壁、蒸冷器、悬吊管、一键启动等技术难题。江苏公司调配各单位经验丰富的专业人员组成专家组,常驻泰州公司施工现场,增强了工程技术管理力量。机组建成投产后,实现长周期连续运行363天,主要技术经济指标处于世界领先水平。宿迁二期作为江苏公司目前唯一在建项目,严格按照上级要求加强安全、进度控制,以“高效灵活二次再热发电机组研制及工程示范”为主要质量目标,大力开展汽电双驱灵活供热、灵活调峰、更高效的二次再热循环等技术的研究应用,努力建设“标杆型数字化智慧电站”,为江苏公司做强做优主业注入新的动力。
  (三)坚持市场引领,提升创效能力
  发电行业外部形势不断变化,内部产能过剩造成的危机持续发酵,电力市场化改革的步伐离我们越来越近。发电企业今天的效益在市场,明天的生机也在市场。多维度认识市场、研究市场、参与市场,是发电企业的必然选择。
  以电力营销为创效龙头。营销是发电企业的生命线,多发电、多发有效益的电,是创效发展的根本。江苏省电力市场竞争激烈,大用户直接交易规模不断扩大,区外来电逐年增加。在集团公司指导下,江苏公司认真研判外部环境,整合内部资源,大力实施协同营销、效益营销、服务营销,努力实现发电效益最大化。协同营销,成立营销部门和区域售电公司,改变单兵作战的营销模式,统筹各厂电量、信息、报价,优化同一电厂不同机组之间的电量结构,充分发挥江苏公司整体合力。效益营销,加强与政府部门沟通,用足用好政策,积极争取二次再热、超低排放、污泥掺烧、以热定电等政策性奖励电量电价;滚动测算成本,大力争取有边际效益的替代电量。服务营销,建立大客户数据库,主动帮客户算账,建立长期合作共赢关系,大力拓展大用户直供电份额。近三年,江苏公司直供电量及容量比、市场交易电量、奖励电量稳居可比企业第一,发电利用小时可比企业第一。
  以燃料控价为创效重心。江苏辖江临海,有引入国外煤炭的优势,但进口煤采购周期长,受国家宏观政策影响大,煤质不稳定,不易存储。江苏公司在集团公司的支持指导下,以“优库、保供、控价”为重点,扎实推进燃料管理市场能力建设。注重把控采购节奏,加强国内外煤炭市场研判,积极与市场博弈,统筹兼顾进口煤与内贸煤、长协煤与市场煤以及互保煤之间的关系,适时、适度、适量精准采购,着力压降成本。注重内部统筹协调,实行“三分五统”管理模式,电厂分别上报采购申请,分别签订合同,分别支付煤款;江苏公司统一组织阳光采购,统一平衡各厂煤炭结构,统一协调解决困难问题,统一调动江苏燃料公司为电厂保供控价助力,统一组建驻港组将船运信息和质量数量监控关口前移。注重掺烧能力建设,探索创新掺烧技术,实施燃烧器、磨煤机扩容、取料机加仓等改造,推行菜单式管理,完善系统运行方案,做好安全掺烧和大比例掺烧,不断提升机组“吃粗粮”的能力,为拓宽市场燃料选择范围创造条件。注重资源适机置换,排查煤炭下游市场,建立合作双赢关系,大力开展高价长协煤平仓销售,为阳光采购性价比高的煤腾出更大空间。三年来,江苏公司阳光采购比例达100%,累计掺烧节约成本11.14亿元,入厂入炉标煤单价始终在区域发电公司中保持最低。
  以资金管控为创效保障。认真贯彻集团公司财务集中管控要求,防控风险,确保资金链安全。紧盯金融市场,深耕细作,惜分厘之财,争取资金成本最优。强化银企战略合作,在集团二级公司中率先完善与省级金融机构“总对总”合作机制,与七大行建立战略合作关系,集中配置金融服务资源,2016年新增银行融资成本控制在基准利率下浮10%以上。创新融资方式,在集团公司支持下,成为第一家拥有短融及超短融发行资质的省级公司,综合资金成本较基准利率平均下浮25%以上。坚持产融结合,引入集团公司内优质资源,加强与资本控股、财务公司等单位合作。发挥财务共享优势,梳理核算流程,规范业务单据,率先引入任务池模块,实现资金结算与监控、会计核算“风险可控、标准规范、高质高效”。
  以固弃物销售为创效新源。针对所属电厂粉煤灰、炉渣、石膏等固弃物销售处理的潜在风险,制定了《固弃物销售管理办法》,积极推行阳光销售模式,由基层单位阳光询价,江苏公司集体定标。通过阳光销售,一是规范建立了信息共享机制,打破了信息壁垒,加强了纵横沟通协作,为各单位制定标底价提供了参考依据,规避了由于市场信息不对称,导致所属电厂间的销售价差;二是提高了固弃物销售竞争程度,发电厂改变了只与极少数商家合作的固定销售模式,扩大了合同用户,既防范了积灰滞销影响安全生产的风险,也有效防范了销售不规范带来的经营风险。目前,江苏公司固弃物销售范围已覆盖广东、江西等远端市场,固弃物综合利用率保持100%。
  (四)强化创新驱动,提升管理能力
  创新是激发企业活力的好方法,是企业提质增效的新动力。在市场竞争中,要保持企业的鲜活生命力,持续保持领先,就要不断加大创新力度,以更优的方法、更多的手段积累新优势,努力比对手做得更好。
  坚持典型引路,提升本质安全水平。认真贯彻集团公司要求,按照培育典型、以点带面、全面推广的管理思路,以安全生产标准化建设为抓手,着力夯实安全发展基础。推行现场安全文明生产标准化管理。以装机最小的宿迁发电公司为示范企业,加强现场安全设施管理,加大现场作业环境标准化力度,狠抓设备无渗漏治理工作,一批沉积多年的安全文明生产老问题得到彻底治理,消除了安全隐患,改善了职工工作环境。宿迁发电公司的经验起到了很好的示范作用。目前,江苏公司所属发电企业已全部通过集团公司现场安全文明生产标准化验收,生产现场面貌变化显著。推行检修标准化管理。严格按照集团公司《设备检修标准化作业规范》要求,以外委队伍较多的常州公司为示范企业,从设备管理、检修管理入手,对检修准备、施工、验收、总结、评估等各个阶段的管理目标、方法、标准进行控制,检修管理从管结果变为管要素、管过程、管岗位,有效保障了检修质量,防范了事故风险。推行安全生产标准化管理。以装机最多的谏壁电厂为示范企业,重点针对易导致事故的违规操作问题,对相关作业流程进行设计再造,研发了“安全生产智能管控平台”。通过人员识别、设备验证、强制拍照、全程录音等手段,有效提升了运行操作、检修管理、外包工程中安全管理的标准化水平,为企业治理反违章工作提供了有力保障。全面加强“三外”管理。针对外包工程、外委单位、外来务工人员管理相对薄弱的情况,从管理体制上着手改革,以常州公司为试点,制定了外委协同管理办法,充分利用谏壁老厂在人力资源、技术力量和管理水平上的优势,对常州公司外委项目实施协同管理,从人员上、管理上、体制上、机制上做到相互融合,形成利益共同体和命运共同体,促使外委项目管理得到加强,外委工作水平得到明显提升。
  推进精细管理,研发燃料“三单六化”系统。在江苏区域发电行业中,“煤价是烧出来的”理念深入人心。实践证明,靠经验、凭感觉的粗放式燃料管理不仅不能给企业带来最大效益,而且还会带来安全和环保风险。江苏公司通过不断总结在燃料管理方面的经验教训,逐步研究形成了燃料“三单六化”管理系统,将传统的燃料管理升级为“菜单式”管理,将数字化、信息化与工业化有机融合,形成了燃料“三单六化”协同管控系统。“三单”,即需求菜单、采购菜单、掺烧菜单;“六化”,即燃料采购阳光化、燃料接卸可视化、燃料检验自动化、煤场管理数字化、燃煤掺烧精准化、设备环境标准化。“三单六化”系统以安全精准掺烧配烧为核心,通过对燃料价值链上的全要素进行流程优化和协同管理,建立了一个对安全环保可有效控制、对配煤掺烧结构可精确设计、对最低燃料成本可精确计算、对售电竞争报价可实时指导的燃料管理系统,有效提升了发电企业的市场竞争力。
  加强过程控制,防范全业务全流程管理风险。在“三化一素”管理创新方法应用实践不断完善的过程中,我们又自主研发应用了“三化一素”巡检系统,强调“管理清单化、全程痕迹化、问题快发现、隐患快消除、重点无遗漏、岗位有责利”的管理思想,组织公司本部和所属企业厘清每个岗位的职责清单,定期进行对照检查,发现差距隐患,及时整改提升。落实“防范违规、防范风险”举措,对全公司主要业务流程进行再造和优化设计,共编制9大类50子类347张“双提升双防范”全要素控制流程图,明确了其中每项业务的流程目标和适用范围,梳理出流程中每个环节的提升点、防范点,以及每一环节的岗位职责要素。将具备条件、适于操作的流程模型植入办公自动化系统,初步建立起全业务、全流程、全要素、全岗位的“双提升双防范”工作体系。
  持续求胜求优,全面深化对标管理。建立差益化对标体系,根据集团公司目标责任制及对标考评标准,在营销、生产、燃料、财务等领域选取关键指标,以区域、行业、集团公司系统以及本单位历史同期最优水平为标杆值,运用横向比较法和定值比较法进行深入对标。建立对标预警机制,全面实行对标情况周报制度,定期跟踪各项核心指标完成情况。根据日历进度,对偏差较大或连续三周以上偏差值逐渐放大的指标提出预警,及时反馈,跟踪督办。开展关键指标差益化分析,每季度绘制单位千瓦利润、发电利用小时、到厂标煤单价、供电煤耗等指标的差益化分析图,深入分析实际值与计划值的差益原因,制定并落实保障措施,确保对标目标值的完成。
  (五)坚持以人为本,提升励人能力
  人是企业的重要资源,是企业成败的最关键要素。企业管理者如果能使员工把企业的事当成自己的事,那么这个企业将无往而不胜。
  为员工职业发展拓展通道。按照集团公司“以人为本、人才强企”工作方针和职工“首席制”工作要求,江苏公司研究制定了《拓展员工职业发展通道指导意见》,按层次设立不同等级的职务(职级)序列,畅通专业管理人才、专业技术人才和技能人才的成长途径。拓展“首席制”覆盖范围,努力建设领军型“首席专家”队伍、创新型“首席工程师”和工匠型“首席技师”队伍,9名专业技术人员被评为江苏公司首席师。加强干部岗位锻炼,配强本部干部力量,优化基层企业干部结构,建立纵向晋升与横向交流相结合的员工职业发展机制,加大交流使用力度,消除人才“疲劳损坏”,激活人才工作热情,拓展人才能力宽度与厚度。近三年累计交流干部30人次,干部的工作激情和创效动力明显增强。
  为员工素质提升打造平台。再好的汽车如果没有好的司机驾驶也很难发挥出最佳性能并确保安全。在大机组增多、新技术大量应用的背景下,江苏公司为解决运行队伍工作积极性不够高、专业技术能力不够高、从业稳定性不够高的“三不高”问题,采取针对性措施,制定并实施了《生产人员年度调考工作管理办法》,建立了对运行人员长效考核激励机制。将运行值长纳入基层企业中层副职管理序列,消除人员成长通道“瓶颈”,促进生产一线年轻干部快速成长。整合培训资源,深入开展协同培训,形成了一个基层企业开课,所有企业参与的协同培训机制,对优化培训项目、拓展培训范围、提高培训效率起到了积极作用。组织开展集控运行仿真机、热控、燃料采制化等岗位练兵和技能比武类活动,一批员工在竞赛中得到了充分锻炼,营造了尊重技能、尊重创新、尊重人才的良好氛围,促进了员工队伍整体素质的提升。在集团公司2016年火电机组集控运行值班员技能竞赛中,江苏公司参赛选手表现优异,4人被授予“中央企业技术能手”称号,取得了江苏公司成立以来的最好成绩。
  为员工干事成事提供保障。在全公司积极营造公道正派、尊重人、理解人、帮助人的良好氛围,大兴识才、爱才、用才、敬才之风,认真执行集团公司党组有关干部管理原则、标准、程序等要求,规范操作,为想干事、能干事的人才提供舞台和条件,让员工工作有劲头、干好有奔头。强化全员绩效考评,围绕增强员工“主人翁”意识,激发干事创业活力,建立了涵盖公司本部、基层领导班子及领导成员、一般管理人员、生产技能人员的绩效考核激励体系。运用综合测评、定量考核与定性评价等方法,对基层企业领导班子和领导人员的政治素质、履职能力、工作实绩、作风建设和廉洁自律等情况进行综合考核评价。在全面绩效薪酬考核奖励的基础上,实施专项奖励,对安全生产、燃料管理、市场营销、财务绩效等涉及企业效益的重点业务进行专项考核奖励;对在工作中表现突出,评为先进模范的人员重点奖励,形成鼓励创造、鼓励贡献的鲜明导向。在集团公司指导帮助下,深入推进基层单位“劳模工作室”、“示范班组”、“职工书屋”等平台建设,为员工成长成才创造条件。
  (六)强化党风廉政建设,提升廉洁能力
  党风廉政建设是做强做优企业的基本条件,廉洁能力是企业核心竞争力的重要组成部分,企业负责人不抓党风廉政建设就是严重失职。我们坚持把从严治党与从严治企结合起来,把党风廉政建设要求深度融入生产经营各项业务,实现管党治企“全面”和“从严”的有机统一。
  完善责任体系,推动“两个责任”层层落实。出台《深化落实基层党支部党风廉政建设“两个责任”指导意见》,实现党支部、党小组、部门、车间、班组“两个责任”上下贯通的责任体系脉络,增强了对基层党员干部的抵近监督。细化分解领导班子成员党风廉政“一岗双责”责任,定期听取纪委、领导班子成员、职能部门负责人和所属单位党委落实“两个责任”情况工作汇报,督促职能部门从警示教育、建章立制、流程再造、监督制约等环节入手,制定责任分解落实方案。开展纪委书记“述评考”,结果按20%权重计入年度综合考评,强化了纪委书记履职尽责的责任意识。
  开展源头治理,筑牢拒腐防变思想防线。借势“两学一做”学习教育,强化党内政治理论学习,灵活运用专家辅导、案例教学、谈心谈话等形式,促进党员干部坚定理想信念,树立纪律和规矩意识,增强抵御不良思想侵蚀的能力。建立公司领导人员廉洁从业档案,动态掌握监督对象廉洁从业教育、上交礼品礼金、民主生活会、举报线索核实等情况,不断强化廉洁从业意识。探索运用监督执纪“四种形态”,坚持抓早抓小抓苗头,严格落实廉洁谈话制度,实施“干部选拔凡提必谈”“领导人员下基层必谈”“检查发现问题必谈”的“三必谈”举措,及时掌握党员干部的思想状况、工作作风情况,分类实施提醒谈话、警示谈话和诫勉谈话,让“红红脸、出出汗”成为常态,提升了党员干部的廉洁自律意识。
  勇于探索创新,不断丰富监督方式。运用“三化一素”管理法,全面梳理纪检监察领域业务,形成161个工作提升点和214个风险防范点的全要素控制图,促进监督工作规范化、精细化。认真研究“四个集中管控”后廉洁风险点变化情况,围绕燃料管理、资金管理、物资采购等重点领域,梳理出主要业务环节中的风险因子,从健全防控体系、规范操作流程等方面提出防控意见,解决了集中管控后“监督什么、怎么监督”的问题。指导常州公司构建“翼型”纪检责任体系,定性、定量构建了基于“纲、目、元素”的责任指标体系,有效防控了基层企业廉洁风险。以宿迁二期工程为试点,创新性将廉洁控制纳入工程管理,编制《火电厂基建工程廉洁控制规范》,梳理出廉洁风险控制点和监督责任落实点,形成了一套操作性强、可复制、可推广的基建工程廉洁控制规范。
  下一步,江苏公司将按照集团公司部署,深入推进提质增效工作,一是提升资产质量,加大技改、完善设备、优化运行,打造竞争实力;二是统筹把握经营要素,拓市场、控煤价、降成本,夯实盈利基础;三是持续深化管理创新,不断提高精益化管理水平;四是强化安全环保管理,激发员工队伍活力,抓好信访维稳,保持企业和谐稳定;五是加强党的建设,深化党建创新,努力提供坚强保障;六是加强监督执纪问责,巩固党风廉政建设持续向好态势。