学《大同故事》本质内涵 促基建管控能力提升
16/12/28 来源: 国电大武口热电有限公司副总经理 范 军

  近期,根据集团公司在全系统开展“读大同故事推创新实践”活动安排,按照公司“读《大同故事》•学大同经验•促管理效益提升”活动要求,我仔细研读了《大同故事》,有很大的感触。一个有着30多年历史,两千多名职工,3720MW容量的大厂、老厂,在六年时间里,从亏损5.07亿元到实现盈利15.54亿元,成为集团公司的利润大户。是什么原因让大同二厂走出了一条改革发展之路,创造了如此骄人业绩?我认为关键是他们掌握了集团公司“双提升”工作的精髓,准确研判电力市场面临的形势,坚持问题导向、对标指引,真正以“一五五”战略武装头脑,用“双提升”工作推动了企业全面发展。
  大武口公司也是一座1984年建设的老厂,企业发展历程与大同二厂有着很多相似之处,目前正面临企业转型的关键时期,今年2×350MW热电联产扩建工程将全面开工建设,能否建好这两台新机组对企业未来发展起到至关重要的作用。《大同故事》虽然都是生产经营板块的典型,但是通过研究大同二厂“双提升”工作的思想方法、体制机制、管理文化和内生动力,对我掌握“双提升”工作本质内涵,提升基建管理能力有很大帮助。
  为深入推进基建“双提升”工作,全面提高基建管控能力,打响扩建项目“提质增效”攻坚战,结合对《大同故事》的深入思考,我有以下几点感想:
  一、提高认识,大胆转变基建管理观念
  “观念的转变推动行动的转变”。《大同故事》里提出“转变观念天地宽”,要达到基建管理观念的转变,首先我们要立足全局,提高认识,深刻理解基建工作的规律性和重要性。基本建设具有一次性特点,从无到有,一次定型,不允许试错,必须确保一步到位、一次成功。要认识到基建是企业经营发展的物质基础,决定参与市场竞争的先天条件,基建和生产运营是一阵子和一辈子的关系,如果企业在前期基建阶段输在起跑线上,生产阶段要赢回来就非常难。
  其次,必须转变传统的工程管理理念。“观念决定思路,思路决定出路”,我们要推动从项目管理向企业管理的转变,从作业型管理向价值型管理的转变,坚决摒弃将基建管理等同于工程、现场管理的狭隘思想;从工程管理体制和策划入手,以改革的手段优化顶层设计和资源配置,完善管理模式和管控机制,加快从粗放型管理向精益型管理转变。
  二、动态对标,建立问题清单消缺式管理
  学习大同二厂生产运营对标管理机制,认真分析扩建项目所处行业地位,进一步完善基建“双提升”实施方案,加大项目动态对标工作力度。坚持深度对标,根据项目建设不同阶段及关键建设节点,深入的开展与行业先进、竞争对手、投资决策目标的多维对标,全面分析,寻找自身差距,准确定位“在哪儿”,研究“去哪儿”、“怎么去”,通过对标,查问题、找原因、补短板、破瓶颈,不断提升项目技术经济指标和管理水平。
  要强化问题清单消缺式管理,建立问题清单管理制度。对标先进的同时结合集团公司最新的问题清单,制定项目重点关注问题和滚动实施计划;建立考核激励机制,确保整改工作闭环,做到有人负责、有人检查的常态化管理,树立“把简单的事情做到极致就是卓越”思想,将基建“双提升”作为一项长期性、常态化的工作来抓,实现持续提升。
  三、精心组织,强化基建全过程管控
  不论是基建还是生产管理,究其根本是相通的,就是要强化过程管理,把握好全部环节。读《大同故事》我了解到大同二厂之所以能取得如此之大成绩,关键在于抓住了市场营销、燃料管理、生产运营和成本管控这条企业生产经营管理的主线,只有在上述环节上全面突破才能实现企业效益质的飞跃。
  基建管理也是同样道理,要提升基建管控能力,必须加强工程建设全过程管控,坚持“四高四优五控制”,突出抓好安全、质量、工期、造价、环保等关键环节。项目建设伊始就要结合前期工作深度、技术创新程度以及对标先进指标,精心组织,全过程做好设计优化和施工组织优化工作;建立健全工程质量管理体系和安全文明管理体系,完善项目建设标准和程序,全面落实高标准开工要求;在随后施工、调试、工程收尾全过程中要全面开展精细化、标准化、专业化、信息化管理工作,按照专业、系统设备制定详细方案,成立项目小组,落实责任人,从设备监造、施工工艺、系统调试和专项验收实行跟踪管控,确保基建“双提升”工作全过程覆盖。
  通过对《大同故事》的学习,我深刻的认识到“双提升”就是我们国电的方法论,是推进全面工作的总抓手。我将继续以公司“读《大同故事》·学大同经验·促管理效益提升”活动为契机,心无旁骛抓落实,稳扎稳打见实效,持续推进基建“双提升”各项工作,全面提升基建管控能力,努力实现大武口公司2×350MW扩建工程“四高”、“四优”的建设目标。
 

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