居危思变 传承创新 构建“一五五”新战略
15/09/09 来源: 本站原创

  “坚持质量效益导向,推动了国电集团发展观和业绩观的转变,这是全系统最显著、最根本的变化。”这是中国国电集团公司董事长、党组书记乔保平,在2014年年中工作会上总结新班子一年多来的工作时发自内心的感慨,同时也是对创新发展理念、构建“一五五”核心战略体系、引领企业科学发展的深切感受。
  一、坚持文化审视,厘清发展思路
  2013年5月,以乔保平同志为董事长、党组书记,组成国电集团新一届领导班子。此时,受国际金融危机影响,全球经济深度调整,我国经济正处在“三期叠加”阶段,经济下行压力加大,对电力企业冲击很大。电力需求不足,发电机组利用小时数大幅下降,电力生产供大于求矛盾突出。环保压力越来越大,标准越来越严,经营发展成本迅速上升。煤炭及相关产业市场需求不畅,价格持续下跌,销售收入和利润大幅下滑,企业市场竞争面对严峻挑战。
  乔保平董事长认为,企业的竞争是战略的竞争,是文化价值理念的竞争。面对不利形势,要“居危思危”,认真梳理分析存在的不足以及背后的原因,从思想观念、战略理念的角度进行审视,推动企业文化理念创新和战略创新,走出一条具有国电特色的科学发展道路。
  乔保平董事长带领班子成员和有关部门深入调研,准确把握国电集团的发展态势。自组建以来,国电集团克服基础弱、底子薄等重重困难,加快发展,装机规模突破1.2亿千瓦,资产超过7200亿元,多项指标处于可比企业前列,并连续获得9个国资委考核“A”级,实现了大发展、大跨越。取得成绩的同时也存在着很多不足。装机结构不合理,火电比重太高,新能源尤其是水电的比重偏低。企业发展过于依赖规模扩张,一些企业管理者急于铺摊子、上项目。产业链过度延伸,涉足了不擅长的领域,存在一批低效无效资产,侵蚀企业效益。经营管理还较粗放,投资管控不严,产业板块战略协同不够,资源配置效率不高,盈利能力不突出。市场化体制机制还未完全建立,活力不足,人的创造力没有充分发挥,距离实现内涵式发展还有一定差距。
  在乔保平董事长看来,企业面临的困难以及存在的不足,从表面看是经营管理的问题,从深层次看是企业发展战略和发展理念的问题。面对新的宏观经济形势和市场竞争态势,企业既有的发展模式和路径不能延续,必须落实中央有关要求,把握行业发展规律,以文化创新推动战略创新和管理创新,提升企业竞争力和可持续发展能力。
  为此,乔董事长提出,国电集团要与时俱进调整发展理念和执企理念,全体干部员工要强化质量效益意识,转变发展方式,由规模扩张式发展向质量效益型发展转变,将有限的资源集中到最能提升质量、最能产生效益、最能创造价值的领域。要树立绿色发展理念,把促进生态文明融入企业生产、经营、发展各方面和全过程,坚持实施以新能源引领企业转型的战略,大力发展战略性支柱产业,前瞻性布局绿色发展项目,抢占未来发展的制高点。要树立创新驱动理念,深入推进体制、机制、管理和技术创新,激发企业内生动力,摆脱通过依赖资源投入推动企业规模扩张的单一路径,走内涵式增长道路。要树立人本理念,做到共建共享,实现人与企业、社会和环境协调、可持续发展。
  二、坚持精准发力,做实“五篇文章”
  思路决定出路。2013年7月集团公司年中工作会上,乔董事长系统提出了“五篇文章”的工作总布局:“做强主业、转型升级, 深化改革、完善机制,强化管理、提高质量,优化资产、防范风险,加强党建、创建和谐”,突出质量效益导向,走上转型升级之路。
  做强主业,加大优势资源向主业集中,重点发展大容量高参数火电机组和清洁能源,主业投资占比回升至93%。抓好前瞻性战略布局,在东部沿海、西部煤电基地和外送电基地布局了超过3000万千瓦大型煤电项目。抓好重大战略项目,积极开展博兴、方家庄、旭龙等一批事关全局性项目的前期工作。优化电源结构,水电、风电等清洁可再生能源占电源总投资的72%,风电装机世界第一。
  深化改革,以董事会建设为契机,积极推进企业内部改革,建立市场化的管控体系、工作机制和规章制度。完善三级管理体制,精简管理层级,撤并了115家组织机构。强化投资管控,建立立项、投资、开工、后评估全过程管控体系。深化干部人事制度改革,干部选拔重业绩、重基层、重民意,人才结构进一步优化。强化科技创新驱动,整合以新能源研究院为牵引的科技资源,实施了重点项目攻关。
  强化管理,全面深入开展质量效益“双提升”活动,提高存量资产运营水平,年发电量、供电煤耗、安全生产等主要经济技术及环保指标位于同比前列。强化产业板块的战略协同,制定实施了煤电、产融等协同互保机制。创新财务管理,实施预算集约管控、会计集中核算、资金集中管理,引进低成本资金630多亿元。强化激励约束,建立实施了计划、预算、对标、考核“四位一体”的考评体系。
  优化资产,加快低效无效资产重组处置,制定了三年处置规划,已完成的蒙能投等重大资产重组,收回资金88.5亿元,增利5.4亿元,降低负债率0.6个百分点,减少了对整体利润的侵蚀,止住了“出血点”。加强内控体系建设,综合运用纪检、审计、巡视、监察四种手段,规范经营、控制风险,减少资金损失8.7亿元。
  加强党建,坚持融入中心、进入管理,深入实施“学习创新、服务提效、强基固本”三大工程,把政治优势转化为发展优势和竞争优势。紧密结合群众路线教育,坚决反对形式主义等不正之风,树立正确的发展观和业绩观。加强各级领导班子建设,强化责任意识和担当意识,提高执企能力。加强党风廉政建设,营建风清气正、令行禁止、干事创业的良好氛围。坚持全心全意依靠职工,推进企业民主管理,促进职工全面发展,充分激发了企业内生动力和创造活力。
  一年来大刀阔斧的改革,使国电集团发展质量和效益稳步提升,主要指标保持行业先进,全年实现利润160亿元,荣获国资委考核“A”级,综合得分排名五大集团第一,圆满完成了“保增长”任务,企业转型升级取得显著成效。
  三、坚持科学思辨,创新战略体系
  “五篇文章”就像一系列组合拳,招招中的,企业的发展面貌和发展轨迹发生了很大改变。更重要的是,在乔董事长的带领和推动下,一些不适应形势发展的思想观念和价值判断得到了扭转,形成了更加科学的共同价值取向,推动了战略创新和文化创新。
  一是明晰战略定位。快速的规模扩张和多元发展,导致有些干部模糊了企业发展定位,乔董事长对此予以厘清,“国电是以发电为主的综合性电力集团,电源产业始终是集团的主营业务与核心竞争力,是实现可持续发展的根本”,要做强发电主业,以此为依托,通过市场化改革来做优相关产业,最终形成“主业突出、适度多元、结构优化、战略协同”的产业格局。
  二是扭转发展理念。对有些企业和干部的扩张和投资冲动,乔董事长坚决予以纠正,“坚持发展是硬道理,不是不要规模,而是要有效益的规模;不是不发展,而是要从根本上转变发展理念,实现有质量、有效益、可持续的发展”。他进一步指出,“扩大规模是发展,优化资产也是发展,而且是更深层次的发展,是更有战略意义的发展”,要“坚决退出不熟悉、干不了也干不好的领域”。为端正有些干部的发展观和业绩观,他提出“不以规模论英雄”和“价值创造”的理念,更加突出质量和效益的正确导向。
  三是规划企业愿景。在科学分析内外部环境和经营发展形势的基础上,提出了“建设一流综合性电力集团”的战略目标和“五个国电”的核心理念。乔董事长进一步系统阐述,建设“一流综合性电力集团”就是要实现一流的发展质量和经营效益,一流的产业布局和资产结构,一流的技术、人才和管理,一流的企业文化和品牌形象。“五个国电”就是打造“效益国电、绿色国电、创新国电、廉洁国电、幸福国电”,实现企业发展可持续、生态环境可持续、内生动力可持续、平安健康可持续和员工成长可持续。
  四是构建战略体系。随着实践探索和思想认识的不断深化,国电集团面向新时期发展的新战略新理念果熟蒂落,水到渠成。2014年集团公司工作会上,建设“一个目标”、做好“五篇文章”、打造“五个国电”的“一五五”新时期科学发展战略正式确立。“一个目标”是共同愿景、是国电梦,“五篇文章”是实现“一个目标”的工作总布局和根本路径,“五个国电”是新时期推进“一个目标”实现的核心理念和基本遵循,三者紧密相联、彼此支撑,构成一个完整统一的战略体系,本质就是实现可持续发展、科学发展、和谐发展。5月份的党组扩大会将其上升为企业文化理念,纳入国电“家园文化”理念体系,成为全体国电人的共同价值追求。
  新的战略体系、新的文化理念,把“个人梦”、“国电梦”与“中国梦”紧密融合,符合中央的战略部署,符合市场变化和电力行业发展趋势,符合广大干部职工的新期盼,描绘了国电集团科学发展的新蓝图。新战略新理念正在成为国电人的共同思想基础和行动遵循,形成了推动企业可持续发展的强大合力。
  回顾创新实践、面对未来发展,乔董事长表示,国电集团转型升级任重而道远,要有“干事业功成不必在我”的胸怀,“多干打基础、利长远的事情”。展望未来,国电集团将主动顺应能源生产和消费革命的新趋势,秉持绿色低碳、清洁高效的理念,以技术创新、产业创新、商业模式创新和文化创新为动力,凝心聚力,真抓实干,推动企业健康可持续发展,为实现美丽“中国梦”提供更强的绿色动力。