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改革创新 提质增效 焕发企业发展新活力

龙源蒙东公司总经理 王俊平

  近日我认真研读了《大同故事》,深入了解和体会大同厂“双提升”的经验做法。
  目前龙源蒙东公司面临着前所未有的困难与挑战,电力消纳环境不断恶化,市场竞争愈加激烈,公司内部还存在着诸如制度落实流于形式、设备可靠性较差、营销缺乏快速反应能力、内部协同迟滞等问题。这就要求我们必须运用“求变、抓实、从严”这个创新实践方法,切实将“双提升”工作抓实、抓靠。具体到实际工作中,我认为应该抓好以下几个方面:
  一是调整体制机制,激发内在活力。良好的体制机制,能够激活体内的每一个细胞,打通阻碍企业管理的各个环节,让企业肌体内的每一条“血管”都顺畅运行起来,从而使企业释放出发展活力。调整现有管理体系,将公司班子形成一个有力的拳头,分工明确,责权利匹配,做到每条线都能贯穿整个公司。建立、调整适应当前公司内外部严峻形势的管理部门,做到分工明确,权利、责任到位。建立员工岗位动态调整机制,进一步明确岗位职责、用人标准及能力素质要求,实施岗位调整分类管理,在原有序列基础上,建立专业技能序列,充分挖掘员工潜力,拓展职业发展通道,调动各类人员的积极性。完善绩效管理、薪酬激励机制,收入分配要向生产一线、关键岗位和绩效优秀的人员倾斜,奖金分配与绩效考核结果挂钩,合理拉开同类岗位人员之间的收入差距,同时注重发挥专项奖励的激励导向作用,把专项奖励重点落实在增发电量、减少损失电量、提升机组运行经济性等主要工作上。
  二是狠抓安全生产,筑牢发展基础。安全生产是企业健康稳定发展的根本,是打造“五个国电”的重要前提。要筑牢安全基础,认真落实集团公司安全体系“全覆盖”、安全管理“零容忍”、安全事故“硬考核”、责任追究“严查处”的管控要求,坚持以人为本抓安全,坚持以责任制落实为主线,以分级管理和 PDCA闭环管理为方法,统筹人、机、环、制等要素,抓体系建设与制度建设落实抓手,充分运用“四不两直”狠抓执行落实,重在预控,全面覆盖,建设本质安全型企业。必须夯实设备基础,以不可用时间和β值为抓手,持续提升发电设备可靠性和经济性。坚持高标准执行集团公司标准化检修规程,配套机制措施,细化检修工作方案,严格过程管控;统筹规划设备治理和运行优化,结合机组检修做好能耗诊断,以短板问题为导向,突破制约设备安全经济性能的主要隐患问题,以创金牌机组为目标,推进机组整体优化和指标达标;深化机组检修评价,以修前修后对标、文明生产、解决隐患缺陷、长周期运行水平为考评依据,强化考核,落实责任。
  三是加强市场营销,强化“度电必争”。企业要成为市场竞争的主体,必须研究市场,驾驭好市场。电力体制改革正在如火如荼地向前推进,我们必须认真研判,加快建立与市场相适应的快速反应机制。对外强化营销措施。派驻专人到电网公司,积极沟通电网调度,争取计划电量,做到“度电必争”,同时转变观念,主动作为,积极参与市场化竞争,继续加大风火置换、风电供暖、大用户直供、跨区送电等工作力度,并及时收集反馈市场信息,在现有基础上增加大用户储备,建立大客户群,确保足额争取到“粮票”,做到“有电可发”。对内完善营销体系建设,健全管理机制,做好国家、地方政府相关政策收集工作,详细掌握行业动态与发展趋势,科学制定有效的营销策略、方法和手段,同时统筹协调营销、生产等经营要素,加强生产营销协同,确保风电场、安全生产部、计划经营部等营销工作主体形成合力,覆盖“电量计划争取、检修计划安排、电量计划落实”发电全过程,做到“有电必发”。
  四是强化成本管控,深入提质增效。积极探索资产经营创新,以新的方式寻求新的突破。认真研究大同厂“单元化模块预算管理”,创新预算管理方式,细化成本费用控制单元,理清制约成本费用的关键因素,通过制定成本费用标准、以预算目标分解的方式将各因素落实到对应部门,深入开展成本费用对标,并对执行情况进行考核评价,将成本费用管控扎实落到实处。通过精细测算财务费用目标,在依靠集团公司低息资金支持的同时,密切关注货币政策变化,开展存量带息负债动态管理,调整融资结构,提升自主融资能力,同时加快电费、补贴欠款回收工作,科学安排还贷计划,全面降低资产负债率和财务费用。