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解放思想 开拓创新 努力践行大同精神

宿迁热电公司总经理 俞基安

  《大同故事》是大同人最真实的写照,值得我们深入研读、对照。下面,我结合自己岗位特点和宿迁公司实际,着重谈三点感想和体会。

经营企业要有居危思危的忧患意识

  2007年,大同第二发电厂与大同发电公司实施管理整合,两厂新旧体制的碰撞,人员、技术的冲击和融合,给大同厂带来了阵痛。2008年,国内煤炭价格飙升,大同厂出现巨额亏损,企业生产经营举步维艰。面对外部艰难的形势和内部层出不穷的复杂局面,大同厂居危思危,以变应变,主动抓住了燃料成本和管理提升两条线,圆满完成了蜕变。
  在内外部环境变化的过程中,宿迁公司先后经历了资产经营与生产运维相分离、全面委托苏龙公司管理和恢复集团公司管控的三个阶段。不同阶段的管理模式、机制体制、人员结构和文化冲击,特别是从2008年受限于电量政策、煤价高升等出现的连续亏损,到2012年通过供热改造、经济煤种掺烧等实现的扭亏为盈,再到2015年取得“两个历史最好水平”“五个新突破”“五个成效显著”的优异成绩,可以说,宿迁公司也经历了浴火重生、破茧成蝶的阵痛。《大同故事》和宿迁公司的历史说明了在当前煤电产能过剩加剧、电力体制机制发生转变、环保减排政策收紧,小机组面临关停的形势下,不管是才能卓著的企业领导,还是技术过硬的优秀员工,其危机意识都不可或缺。只有时刻保持居危思危的忧患意识,才能进一步思考、解决企业“在哪儿、去哪儿、怎么去”这个基本问题。

干事创业要有开拓创新的拼搏精神

  大同厂在机组、人员整合的过程中,开创性地实行了“一厂两制”,实现了集约化管理,有效降低管理成本,提高管理效率;为降低燃料成本,大同厂总经理不断奔波,最终打开了内蒙古供煤的通道,购进了低价市场煤;面对扭亏为盈的压力和人员流失的不利影响,大同厂生产副总经理吃、住均在厂里,以“白加黑”、“5+2的精神奋战。
  大同人开拓创新、不断拼搏的精神,深深触动了我,时刻提醒着我,未来几年,宿迁公司面临“二期前期及基建、生产准备、投产运营与一期生产经营共存和逐步转换”的三个阶段,每一个阶段都要求我们必须具备开拓创新的拼搏精神。在生产经营上,要深化“双提升”,突出“实效”。在工程建设上,要精心谋划,主动适应国家电力建设放缓的大环境,发扬巧干、苦干的精神,对标泰州二期,各类指标要达到国内先进水平;打造示范工程,为电力行业解决二次再热机组普遍存在的欠温问题作出应有贡献,成为璀璨的苏北明珠。

价值创造要有科学合理的激励机制

  企业是经济组织,本质属性就是要持续创造价值,不能创造价值的企业是没有生命力的。大同厂牢固树立了价值创造理念,通过采取工资总额与企业业绩挂钩、收入分配向关键岗位和一线及绩效优秀人员倾斜、落实专项奖励促进重点工作、实施短周期激励等薪酬激励机制和建设公司、部门、班组、个人四级绩效管理结构,建立了导向明确、重点突出的考核激励机制,形成了以能力提升为核心的人力资源开发机制。
  宿迁公司虽适时调整了机构设置,通过“三标一体”贯标工作梳理完善了制度流程,实行了部门、中层、员工“三位一体”的绩效考核机制,但在经历了管理模式调整的三个阶段后,人员惯性思维严重,工作有推诿扯皮、效率低下的问题,存在标准不高、管控不严的现象,绩效考核体系在制定和执行过程中的激励作用还不明显,在人才队伍建设方面也存在着员工发展受限、骨干管理人员缺乏、干部员工综合素质和履职能力不强、吸引和留住人才没有优势等实际困难。下一步,要充分对照大同经验,通过统筹部门资源,加快机构设置和人员配备调整步伐;通过完善绩效考核机制,树立“留住人才也是创造效益”的观念;通过深化“惠民工程”,让员工与企业共成长,共享发展成果。