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转变观念推动创新实践

龙源黑龙江公司党委书记 王丽

  读完《大同故事》,感触和体会颇多,书中大同二厂面对市场变化和企业亏损局面,通过转观念、转作风、转机制、提素质、强管理,实现管理大变样、效益大提升,成为“双提升”的典范,其做法和经验值得我们对照和借鉴。
  读《大同故事》体会之一,作为国有企业经营者,必须时刻牢固树立价值创造理念,持续推进企业由生产型向经营型转变,努力提升企业可持续盈利能力。结合龙源黑龙江公司当前经营形势,一方面,区域经济下行压力较大,全社会用电负荷增长缓慢;另一方面,电源建设仍在增长,有限的负荷空间造成的弃风限电成为常态,严重影响到了公司的经营利润空间。作为公司经营者,面对困难,要主动适应市场变革,以勇于开拓的市场意识、效益为先的价值理念、敢于创新的企业精神,有效激发企业内生动力,持续提升管理效益。面对亏损,要树立危机意识,经营国有资产,关键要有责任感和事业心。要扭转亏损局面,首先我们班子要统一思想认识,“企业是经济组织,本质是要创造价值,不创造价值的企业是没有生命力的”,其次要切实形成“转型发展找出路,科学管理强内功,眼睛向内挖潜力”的思想共识。
  读《大同故事》体会之二,面对市场经济,必须树立市场意识,积极争取生存空间。结合黑龙江龙源公司经营现状,要对照大同厂管理经验,从加强内部管控和开拓外部市场着手,提高危机意识和竞争意识,努力扭转经营困境。一方面,公司运行十多年来,老旧机组占比较大,致使维修维护成本增加。要以对标考核为抓手,增强员工责任意识,强化机组精维护管理,积极提高风机可利用率,努力降本增效;另一方面,为应对限电弃风的客观实际,要加强与地方政府和大负荷用户的沟通协调,寻求风火转换、负荷就地消纳的新办法、新途径,争取多发少损。同时,要树立大营销理念,积极参与争取风电外送指标,吃透电力体制改革新文件精神,灵活把握政策空间,研究负荷直供和优惠风电电价配送的可能。
  读《大同故事》体会之三,持续提升企业经营和管理效益,必须不断完善管理体制机制,不断激发内生动力。结合黑龙江龙源公司实际,公司在从生产型向经营型转型的过程中,还存在体制机制不适应发展的情况。迫切需要我们管理者转变观念,根据需要适时调整组织机构设置,确保企业生产经营重点环节管理效能。公司成立了营销工作领导小组,抽调人员组织了临时机构,协调应对限电工作,视野向外研究探索营销工作新途径。规范部门和管理人员的岗位职能,明确任务和目标要求,逐步健全完善部门和岗位人员的职能权责清单,减少职能交叉和管理内耗,完善制度机制。结合“双提升”要求,实行全员绩效管理,以深化对标考核为手段,以各类竞赛为载体,提升经营效益和管理水平。开展技术论坛和管理讲坛,鼓励员工积极参与,提升业务素质和技术水平,自我成才。设立专业管理、专业技术、专业技能三大职业发展通道,兑现运检师职级待遇,激励和留住骨干人才。
  《大同故事》里的典型案例和做法,为我们提升管理提供了可参照的例子。更重要的是,《大同故事》对于我们企业经营管理者,在转变观念、转变作风、转变职能、转换方式上,更是一场头脑洗礼、是一次生动直观的意识和认识教育。