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对照大同经验 全面推进“双提升”

吉林龙华长春热电一厂厂长 张建军

  近日,认真研读了《大同故事》一书,感触颇多。大同二厂从年亏损2.54亿到年均创利10.62个亿,利用三年时间实现了巨变。同是发电企业,大同二厂转变观念、在市场抢抓机遇,深化管理提升效益的先进做法和成功经验给我们以启迪和思考,值得我们学习和借鉴。

对照大同经验 转变思想观念

  大同二厂的成功,首先归功于执企理念的和思想观念的转变。面对2008年以来严峻的外部形势和环境的深刻变化,大同二厂坚持价值创造的理念,从“三管齐下”的燃料管理到发动全员智慧的营销策略,从“三三竞赛”的激励机制到单元模块预算的成本控制体系,从机制创新到提升党建价值,以勇于开拓的市场意识、效益为先的理念、敢于创新的企业精神,形成“转型发展找出路,科学管理强内功,眼睛向内挖潜力”的思想共识,细化了“保安全、抢电量、降煤价、控成本、增效益”的管理举措,最终完成了扭亏为盈的任务。面对当前二次电改给我们带来的新挑战、新课题,我们要解放思想,转变观念,开拓创新,真抓实干,增强效益意识、市场意识和竞争意识,向外拓展电热市场,向内深化管理增效,确保在新一轮电改中打赢效益攻坚战。

对照大同经验 推进“双提升”

  营销和成本是发电企业效益的基准线。大同二厂牢牢抓住营销和燃料两条生命线,以及安全生产和成本控制两条保障线,通过对标管理和精细化管理,全面夯实管理基础。在燃料管理上,建立“三权分立”的管理机制,实施“三管齐下”管理举措,创新“四个模型”配掺管理,燃料价格管控取得实效;市场营销方面,落实三级营销体系,积极联系沟通电网调度,统筹协调完成厂内电量计划,切实实现电量“粮票”变成“面包”。成本方面,实施单元模块化预算管理,细化成本控制单元,成本控制更加精细;安全生产方面,狠抓基础管理和优化指标,机组经济性和可靠性得到保证。
  营销和成本控制也是我们实现“双提升”目标的关键,新一轮电改导致电力市场竞争更加激烈,我们要发挥营销龙头作用,积极争取跨省和省域电量交易,积极争取大用户直供电;推进工业蒸汽项目开发,以争取公益电量积极抢发电量;加强与电网沟通,努力提高负荷率。加强燃料管理,调整进煤结构,在完成煤电互保任务基础上,保持市场煤100%阳光采购;加大经济煤量掺烧力度,降低燃料成本;强化煤场“三表一图”管理,减少热值损失;实施燃料智能化“双轨制”运行,提升燃料管控能力。加强预算管理,强化刚性约束,降低财务成本。强化对标管理,巩固利用小时、供电煤耗等对标先进成果,保持“五星级企业”荣誉。

对照大同经验 完善体制机制

  体制机制是企业的内生动力,大同二厂建立了以组织调整机制、岗位动态管理机制、薪酬激励机制、全员绩效考核机制和人才培养为支撑的体制机制。他们不唯专业分工,不唯编制职数,以有效应对市场、驾驭企业运营为目标,建立了灵活高效、面向市场、重点突出、符合实际、行之有效的组织机构,成立了“两个细则办公室、商业储煤办公室”等多个专一性、攻坚性的临时机构,有效化解了阻碍发展的瓶颈问题,激发了企业的内生动力和活力。
  同样是老厂,同样面临人员年龄老化、人员结构不合理等问题,我们要建立更加适应市场的体制机制,越是困难时期,越需要深化改革、锐意创新,通过科学的管理灵活的用人机制,充分激发全体员工的创造力。
  他山之石,可以攻玉。大同二厂在与市场的博弈中为我们树立了良好典范,我们要进一步研究大同精神,深入对照大同经验,取长补短,发挥优势,全面推进管理和效益“双提升”,为建设一流发电企业做出贡献。