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正视差距补短板坚定信心建一流

汉川发电公司总经理 江军

  作为一个位于欠发达省份、竞争优势先天不足,人员多且年龄结构偏大的企业,是如何从三年亏损7.61亿元的亏损大户到四年创利42.48亿元的盈利巨头?又是什么原因促使大二在严峻的内外部形势下,依旧能上下拧成一股绳,保持旺盛的战斗力?带着这些疑问,我反复研读了《大同故事》,认真聆听了长源公司火电“双提升”暨大同经验巡回宣讲,受益匪浅,感受颇深。

深刻领悟内涵 把握学习重点

  读《大同故事》,我认为首先要弄清“为什么读、读什么、怎么读”这个最根本问题。为什么读?《大同故事》就像一本鲜活生动的“双提升”手册,深刻诠释了如何提质增效。读什么?我认为一方面是要领悟大二厂的企业精神,在困难面前,他们坚持不等不靠、不破不立,坚持“穷则变,变则通,通则久”,坚持艰苦奋斗、真抓实干,始终与企业共命运。另一方面要对照大二人因地制宜解困局的创新做法,“三管齐下”控制燃料成本、“三三竞赛”做大电量“面包”、单元化模块预算细化成本利润、职业发展“双通道”激励岗位晋升等等。
  汉川与大同有着很多惊人的相似之处,两者都是发展中的老厂,都经历过新老厂合并、企业转型的历程,也都经历过从盈到亏再到盈的过山车般的变化。因此,大二的管理实践、经验启示更值得我们认真研究和领悟,根据集团公司、长源公司“读大同故事 推创新实践”活动的安排,我们结合自身实际,开展以“读大同故事 推创新实践 促提质增效 建一流汉电”的主题活动,对照先进找差距、提出创新项目清单,逐项推进实施,推动领导干部转变执企理念、提高执企能力,推动干部职工转变思想观念、提升创新实践能力,激发企业内生动力和活力。

正视自身差距 坚定一流目标

  在赞叹大二从亏损到巨盈的同时,更要反观自己,找出差距,迎头赶上。一是向外看得少,眼界不够宽。汉川6号机组建成后,装机规模将名列集团第五、区域第一,但我们的地位与规模位次还不成正比,与集团一流、国内一流电厂还存在较大差距。二是市场观念和创新意识不足。在当前煤电产能过剩加剧、运营模式发生转变的新常态下,工作中过分强调燃料运距远、设备老化严重、电量争取不占优势等客观条件,很少从自身主观上找原因,没有沉下心来,深入研究提质增效。三是部分干部职工思想、作风、素质和能力不适应现代化企业要求,价值思维、效益意识、全局意识淡漠,工作作风不够深入扎实,执行力不强。
  正视差距,树立市场意识已成为我们当务之急。为此,汉川公司顺应市场变化,立足自身发展,审时度势提出了建设国内一流火力发电企业的战略目标,明确了“改革更深化、观念更创新,职责更明确、考核更严厉,方法更科学、管理更精细”的“六个更”的总体思路,以及“观念理念最新,体制机制最顺,管理考核最严,机组运行最稳,技能水平最高,经济指标最优,盈利能力最强,工作环境最美”的“八个最”建设一流总体目标。今后一段时期,我们要坚定一流目标,着力于“求变、抓实”,着力于补齐短板、务期必成。

对照大同经验 狠抓工作重点

  读《大同故事》的落脚点,我认为就是对照大同经验,摸索出适合自身特点的最优路径,提升创新实践能力,激发企业内生动力和活力。结合公司实际,我们要在转变思想观念、创新体制机制、优化经营策略、加强基础管理等方面下真功夫、见实效。
  转变思想观念,建设先进文化。实现一流目标,关键要抓住“人”这个因素,基础是建设先进的企业文化。我们要坚决贯彻“一五五”战略,抓实“家园文化”理念宣贯,继续发扬既要当好“主攻手”又要当好“二传手”的干事理念,以脱胎换骨的勇气,敢于创新,扎实工作,把岗位工作当成事业来追求,来经营。组织力量对汉电传统文化进行分析诊断,丰富和拓展“感恩、担当、超越”的文化内涵,发展“建设一流火力发电企业”的新汉电特色文化理念。
  优化经营策略,提升盈利能力。只有牢牢抓住、抓紧、抓实“营销、燃料、资金”三个牛鼻子,才能在同质化的竞争中勇立潮头。继续以“算得出成果、看得见效果、经得起对标”的原则,抓实“双提升”工作。加强电量营销,顺应电力体制改革形势,抓住跨省跨区送受电的机遇,强化订单意识,加快从协调型营销向竞争型营销转变,重点做好大用户直供电交易,锁定优质大用户。健全生产和营销联动机制,实施全员营销策略,确保利用小时超过“三同”水平。紧盯燃料市场,持续完善大燃料管理格局,构建燃料采购、调运、接卸、配掺、运行联动机制,实现高度贯通,联合控价。充分利用买方市场,与优质供应商建立战略合作关系。强化资金管理,拓宽融资渠道,引入利率竞价机制,压降资金成本,实施全面预算管理,严控各项成本费用,努力降低财务费用。开拓供热市场,力争年内实现对武汉市东西湖区跨区域供热,构建电热双主业格局。
  创新体制机制,增强企业活力。汉川公司将在“老厂焕发新活力,员工实现新作为”上做文章。坚持“多劳多得、按劳取酬”的分配原则,持续深化绩效管理,要充分调动市场前沿员工的主动性,以快速适应市场变化,以营销、燃料等市场化程度高的岗位为试点,探索实行“市场化分配机制”,用市场化的考核来制定相应的薪酬,实现薪酬标准与市场接轨与业绩挂钩。在成本费用相对简单的部门试行“成本费用包干制”并逐步推广,持续挖潜增效。拓宽选人用人渠道,巩固“四定”成果,逐步完善内部劳务市场机制,实现“减人不减薪、增人不增薪”,激发企业内生动力。坚持“能上能下”、“能下还能上”的干部管理动态考核管理,建立相对于行政干部的技术干部培养、选拔、任用路径、措施和制度,解决职工职业发展“独木桥”和“天花板”的问题。
  强化工程建设,争创国优金奖。基建工作是“一阵子”,生产工作是“一辈子”,我们要协调处理好“一阵子”和“一辈子”之间的关系。坚持质量效益理念,以6号机组实现“3+1”为目标,对标国内先进机组,坚持“四高四优五控制”,实施精细化管理和洁净化施工,严格落实“双提升”三项清单,学习借鉴泰州、莱州、滨州等国内先进机组典型做法,加强过程管控,做到现场不留尾工、设备不留缺陷、结算不留漏项,实现高效率收尾、高标准达标投产,确保机组性能水平达到国内领先,提升投产创效水平,创国优金奖。
  加强基础管理,提高管理效率。安全是做好一切工作的基础,要保持如履薄冰的心态,以“高水平文明生产促安全管理”为理念,坚持管生产必须管安全、管工程必须管安全。创新管理手段,以安全生产两个“标准化”为统领,坚持反违章积分管理,固化“列队式”班前会和每周安全日检查活动,不断夯实安全基础,提高生产运营水平。加强企业标准化建设,进一步完善以技术标准为基础、管理标准为主体、工作标准为保障的企业标准化体系,不断规范管理、提高效率和防范风险。