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读懂《大同故事》提升执企能力

国电电力大连开发区热电厂厂长 周国强

  当前,集团公司所属各单位已经掀起了开展“读大同故事 推创新实践”活动热潮。我反复研读了《大同故事》,感触很深、受益匪浅。读《大同故事》的根本目的在于取其精髓,指导实践,提升自我。若想做到这一点,如何读懂、弄通大同厂在直面困境、蜕变重生的过程中所折射出来的理论与实践的精神实质是前提,是关键。

对照大同经验 踏破思想樊篱

  长期以来,在各种荣耀和光环笼罩下的大同厂,企业效益好、员工幸福指数高,区域社会地位和影响力不同凡响。然而,市场经济环境瞬息万变。在2008年企业首次戴上“亏损”的帽子后,全体干部员工在思想上受到的巨大冲击和压力可想而知,多种思潮交织碰撞在所难免,这在《大同故事》的“观念转变篇”里均有所表述。
  大同厂之所以能够迅速扭亏增盈续写辉煌,这与该厂采取多种举措统一思想、凝聚力量密不可分。反观如今市场与政策环境已经发生重大变化的国电电力大连开发区热电厂,企业的内外部形势愈加复杂,改革发展任务艰巨繁重,完成年度及今后一段时期生产经营发展目标面临诸多实际困难:机组利用小时持续下滑、老厂替代电量即将用完、售电单位成本较“三同”企业偏高、环保压力日益加大、实施1号机组高背压供热改造和烟气超低排放等重大技改项目对安全管理提出更高要求等等,都与企业经济效益和员工的实际收入休戚相关。绝非危言耸听,与大同厂同样有着优良传统的大开厂如今已经处于逆水行舟,如果不采取行之有效的举措奋勇搏击,那么,“亏损”的阴霾在不远的某一天将不期而至。如何踏破思想的樊篱,真正树立市场风险意识成为全体大开人的当务之急!为此,厂内决定将2016年作为“攻坚年”。动员全体干部员工充分认识形势的严峻性和任务的艰巨性,进一步坚定战胜困难、推进发展的信心和决心,紧紧抓住“安全、电量、煤价、费用、管理”五个关键要素,全面开展攻坚。

对照大同经验 创新管理机制

  大开厂在生产经营管理方面始终坚持向先进看齐,较早地将大同厂及其他兄弟单位成熟的生产管理经验引入到本企业的生产实践中,并立足实际坚持创新,收到了较好的成效。一是强化运行指标竞赛考核。大开厂早些年开展的“小指标”值际竞赛一直是按月考核,有时就存在当月考核排名靠后的运行值或班组积极性不高的现象。自从引入了“三三竞赛”模式后,虽然还是采取月底一次性兑现考核奖励的方式,但因为每月开展三次竞赛,统计三次考核成绩,大大提高了运行人员争抢电量的积极性,形成了浓厚的“度电必争”氛围。2015年,大开厂在“两个细则考核”中获得奖励750万元,这在区域同类企业中是唯一拿到奖励的。二是强化对标管理。健全完善指标对标跟踪分析制度,紧紧围绕营销、燃料、能耗和度电盈利能力四个主线,瞄准区域先进企业进行动态比对,使争先进、创一流工作步入了常态化、制度化。2015年,大开厂供电煤耗在集团公司8家同类企业中对标排名第二。三是强化财务管控信息化建设。积极引入财务预算管理、资金管理等11个在线管理应用模式,建立财务管控预警机制,充分发挥资金保障作用,并适时开发应用更符合企业财务管控实际的物资、生产信息系统软件,促进财务管理工作逐步实现规范化、信息化、科学化。四是强化绩效考核管理。在年度目标责任制考核的基础上,进一步将综合计划管理、指标管理以及部门日常工作业绩考核进行有机融合,初步形成了“四位一体”的管控体系,有效激发了部门和员工的工作热情。五是强化干部和人才队伍建设。扎实推进干部竞争性选拔和干部轮岗工作。2015年度中层干部交流轮岗比例完成53%,竞争性选拔人数占总人数的82.4%,企业选人用人的覆盖面和透明度有效提升。重新修订了《中层管理人员综合考核评价办法》,在考评结果评级上,首次引入考评优秀率,将生产、经营、党群三个专业的优秀比例严格控制在20%,有效的提高了中层干部工作积极性。制定并实施了《员工定期考试管理办法》,严格执行党员学习制度,开展中层管理定期培训考试,不断提高干部的业务素质。强化企业内首席人才管理,签订任期目标责任书,根据任务完成情况实施年度考核与任期考核,考核结果与人才津贴发放挂钩,确保专业人才认真履职,充分发挥排头兵的带动作用。

对照大同经验 深入挖潜增效

  和大同厂一样,作为火力发电企业,大开厂的主要生产经营成本来自于燃煤。同时,日趋激烈的区域电力市场竞争环境,决定了有效的市场营销工作愈发重要。因此,大开厂始终坚持内外并举,对内抓好燃煤管理,对外抓好电热营销,双管齐下,在降本增效方面做足文章。
  燃料管理方面,大开厂积极实施管理创新,注重发挥科技先导的作用,坚持以强化管理为中心,运用现代的科学技术手段,加强内外信息交流,深挖内部潜力,多措并举努力降低燃料成本。一是在严格执行集团公司煤炭互保要求的基础上,积极开展市场煤阳光采购。二是充分利用临近港口的地理优势,抓住海运费和港口煤结算价格低有利时机,新辟海上运煤通道,部分燃煤由原来的铁路运输模式转变为海上运输,再经汽运入厂,开启了燃煤海陆联运的新模式,在节省燃料成本的同时,增加了燃料运输保供渠道,保障了燃料充足供应。经测算,海运煤标煤单价每吨比铁路运输低百余元。三是加强煤炭接、卸、存储和配煤掺烧,积极开拓海外煤炭采购市场,成功引进性价比高的印尼褐煤,标煤单价低于国内同煤种约10元/吨,为持续优化环保生产指标、压降燃料成本奠定基础。四是搭建数字化燃料管理平台,加大对燃料系统设备技改投入力度,完善燃料管理智能化建设,强化系统运维管理,集中实现了燃料管理信息集成化、处理智能化、服务共享化等功能。通过不懈努力,2015年,大开厂入厂标煤单价在省内23家火电企业中对标排名第四。
  电热营销方面,积极开展“智慧营销”。努力解决容量变更难题,从源头奠定持续盈利基础。认真抓好保基数、拓交易、争市场工作,切实做到有电早发、有电多发、有电发好。重点抓好跨区域电量交易和大用户直供电工作,进一步拓展企业盈利空间。加强利用小时对标,积极实行“日、周、月、年”四维对标管理,持续保持利用小时区域领先势头。2015年,大开厂发电设备利用小时在辽宁省内13家“三同”企业中排名第一。切实加强与拟并网热用户的沟通联系,目前实现对外供热面积共1216万平方米,并认真做好工业蒸汽市场的调研与开发,积极落实新增供热负荷。在保证新厂热费足额收缴全部结清的同时,对3285万元老厂陈欠热费运用好法律武器努力收缴,千方百计保证供热收益。截至目前,老厂陈欠热费已经回收2848万元。
  读懂《大同故事》带给我们很好的示范和启迪作用,关键是大开厂全体干部员工应从中吸取经验,转变观念,切实将阅读成果应用于指导实践,从而起到积极的现实意义。下一步,大开厂在安全生产方面将努力做好1号机组高背压改造、超低排放改造、首次大修等工作,并将完成“两个标准化”年内考评工作,为提升企业可持续盈利能力奠定坚实基础,为推进集团公司“一五五”战略和提质增效工作做出新的更大贡献。