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找准站位破难题强化管理增效益

石横发电有限公司总经理 李虎川

  从亏损5.07亿元到实现盈利15.54亿元,在2008-2013的六年时间里,大同二厂实现了管理大变样、效益大提升。巨大转变的背后,深刻阐释的是“转变观念、创新实践”这一永恒主题。大同二厂的成功经验和鲜活事迹,拓宽了石电人的眼界和思路。

转变观念 找准站位破难题

  在外部环境巨变中,大同二厂也曾经历了浴火重生、破茧成蝶的剧痛。从坐等政策扶持到主动出击寻找煤源,从依靠国家下拨电量计划到全员营销争抢电量等经营理念的彻底转变,是该厂应对市场变化、摘掉亏损“帽子”的关键突破口。大同经验告诉我们,转变观念、以变应变,是企业在市场变革中逆势成长的着眼点,抓住燃煤管理、市场营销、成本控制这三条主线,是火电企业持续提升经营效益的落脚点。
  石横公司发展历程与大同二厂有着很多相似之处,2008年,在煤炭价格飙升的大格局中,也曾步履维艰、艰难前行。虽然近几年较好地驾驭了经营形势,取得了一点成绩,但作为企业的决策者,我们不能沾沾自喜,不能停步不前,我们更应时刻保持清醒的头脑,在当前煤电产能过剩加剧、运营模式发生转变、环保减排政策收紧的新形势下,学习借鉴大同二厂在争抢电量市场、降低燃煤成本、优化生产运营等方面的成功经验,并把其转换成为具体的措施和行动,具有非常的指导意义和现实作用。
  下一步,我认为重点要抓好四方面工作:一要狠抓电量营销,充分利用自身参与电力市场直接交易的丰富经验和良好的服务,加大抢占市场交易电量步伐的迈进,持续推动大用户直接交易工作,增加全年合同电量。二要紧牵燃料成本这一“牛鼻子”,按照“效益优先”和“以电定煤”的原则,加强入厂煤的采购调运,提高性价比市场煤采购量,控制好进煤节奏和库存,进一步释放经济效益。三要立足生产现场,以机组停运检修为契机,以设备无渗漏治理为重点,强化现场治理,提升企业本质安全和文明生产水平,力争年中达到集团公司标准化验收条件。四要加大汽轮机通流、辅机拖动供热等深度节能改造力度,按期完成2号和4号机组超低排放改造任务,努力推动机组参数优化、效率提升、达标排放,确保机组的各项指标达到集团公司考核标准,向一流标准迈进。

创新实践 强化管理增效益

  石横公司与大同二厂有着极其相似的先天条件,80年代投产,部分机组经济性能落后,达到新的环保和煤耗指标有难度;职工年龄老化,员工成长成才通道不畅,一线岗位人力资源明显不足。
  如何让老企业经受住各种挑战和考验,重新焕发生机活力?抓住核心点,以问题为导向、以对标找差距,然后有的放矢、有针对性地制定相应措施和改进方法,不断创新实践、真抓实干,细读《大同故事》,我从中找到了答案。
  眼睛向内强管理,是更好地适应电力市场运营机制,突破老厂普遍存在的体制机制僵化通病的一大“法宝”,也是“双提升”工作中关键所在。当前,石横公司主要在三个方面进行了改进:一是针对当前电量计划争取、电热市场开拓、电热价争取等工作是企业盈利创效支撑点这一实际情况,成立了市场营销部,通过对企业市场营销工作进行全面指导和协调,快速反应决策,对重要事项进行研究和部署,落实解决企业市场营销工作中的重大困难和问题,确保最大限度的提升经营创效水平。二是在企业内部加快优化机构设置和人员配备的整合调整步伐,制定实施了《生产一线员工收入分配倾斜方案》,通过拉开生产骨干人员与一般人员的收入差距,进一步激发了员工工作的积极性、主动性。三是强化企业内部节能降耗管理,组织建立对标指标库,从设备管理、运行方式调整、辅助生产用能等方面,查找问题和差距,制定切实可行的措施,通过发挥对标考核指挥棒的作用不断降低内耗,促进企业提质创效。
  “以铜为镜,可以正衣冠;以古为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失。”《大同故事》如一面镜子,让我们找到了自身存在的不足与短板,研究大同经验的精髓和要义,在企业内部形成深入推进创新实践的良好氛围,不是走过场,是企业健康发展的内生需要。作为企业的管理者,我们要以典型案例为示范和引领,汇聚起全体干部职工的智慧和力量,顽强拼搏、开拓创新,为推动企业健康高效发展而努力奋斗!