典型经验

国电电力:全面争取可比指标最优 努力提升火电效益水平



  国电电力认真贯彻落实集团公司2014年工作会议精神,深入研究部署火电企业“双提升”工作,以对标管理和精细化管理为手段,以安全生产、节能减排、燃料管理、市场营销、成本控制为重点,有力促进了火电管理水平和盈利能力的持续提升。

狠抓安全管理

  针对近年来安全管理存在薄弱环节、“三违”现象增多、机组非停次数较多等问题,全面加强安全生产管理,努力争取实现安全生产“零事故”。
  强化安全基础管理。狠抓安全生产规章制度、两票三制和反事故措施的贯彻落实,开展全员岗位人身安全风险管控活动,完善岗位安全风险库,逐级制定控制措施,确保人身安全;加强应急预案管理,定期开展应急演练,提高快速反应能力;加强班组安全建设和员工安全培训,提高企业本质安全水平。
  全面落实安全生产责任制。坚持安全体系全覆盖,安全管理零容忍,安全事故硬考核,责任追究严查处,落实“一岗双责、党政同责”,健全完善覆盖全员、全过程、全方位的安全生产责任体系,保证企业安全保障和安全监督两大体系有效运转。建立隐患排查治理的常态长效机制,推广应用智能巡点检系统。
  加强设备可靠性管理。实施检修标准化作业和精细化检修,加强技术监督,确保机组检修后长周期连续运行。加强设备专项治理,提高设备可靠性。严格执行“说清楚”制度,对每起非停事件,都深入分析原因,制定防范措施,并在公司系统通报,举一反三,防患未然。

力促节能减排

  针对公司部分机组供电煤耗和厂用电率偏高、环保排放标准较低等问题,系统开展设备治理、环保改造和和能效对标工作,努力实现能效指标同类可比最优、环保高标准达标排放。
  优化运行,开展设备专项治理。采用先进技术和设备,实施汽轮机高效化检修、热泵回收余热、高背压供热等技术改造,优化能耗指标;加强经济运行管理,推广火电机组运行优化技术,持续优化供电煤耗等技术经济指标,确保各主要参数压红线运行。开发并应用生产实时监视系统,对各单位生产数据实时采集分析、在线对标,实现了指标的动态管控。
  综合治理,确保环保设施高效可靠。落实各级环保责任,加强环保设施运行维护,确保达标排放。全面推进脱硝、脱硫、除尘器、废水零排放等改造工程,力争2015年所属火电企业实现废水零排放。试点开展深度减排,以北仑7号和大同10号机组为试点,开展深度减排改造,烟气排放达到燃气机组标准。
  对标先进,持续优化机组指标。以外三为标杆,对照标杆找差距,全面提高机组节能环保和经济运行水平,确保机组各项指标优于“三同”机组。年内,北仑三期、东胜公司、大同公司、酒泉公司的供电煤耗及北仑三期、庄河公司的发电厂用电率争创全国标杆。

控降燃料成本

  针对近年来燃料管理中存在的问题,全面开展燃料精细化管理和智能化建设,提高燃煤管控水平,努力实现标煤单价区域最低。
  实施精细化管理。多渠道开拓煤源,优化采购策略,建立区域互补、数量支撑、煤种调济、煤价制衡、结构最优的保供控价体系。实行100%对矿直购和阳光采购,减少中间环节。加强煤矿合同兑现和运输环节的管理,控降合同和矿发、矿发和入厂、入厂和入炉三个热值差。强化驻矿监装监运,实行精兵强将管燃料、定期轮岗,开展煤质指标管理竞赛。按机组建立配煤掺烧数学模型,实现对燃料从采购到入炉的过程管控和精细管理。
  推进智能化建设。2013年公司以东胜热电为试点,将计算机网络控制、视频监控、射频技术、信息系统、物联网技术相结合,开发采制化“无人值守”系统,实现汽运煤入厂、计量、采样、接卸、出厂等验收环节全流程“无人值守”。投运0.2毫米联合自动制样机,实现化验数据直接上传、信息系统全流程覆盖,形成了以自动化、标准化、网络化为基础的智能化管理模式,有效提升了工作效率,减少了人为干预。通过燃煤管理精细化、智能化,确保各厂标煤单价居区域先进水平,2013年公司各厂综合标煤单价均低于区域平均水平。

加强市场营销

  当前电力市场供大于求、电力市场多元化改革等对市场营销提出了更大挑战,公司将牢牢把握量价两大因素,加大市场营销力度,努力实现发电利用小时区域可比最高。
  全力增扩市场份额。强化营销手段和策略,发挥节能、环保、供热等优势,加强与地方政府部门和电网公司的沟通,全力争取基数电量和市场电量。加强直供电政策跟踪研究,总结东胜公司大用户直供电经验,全力开发直供大用户,加强发电权交易、电量置换、代发等工作,扩大市场份额,提高发电收益。积极拓展热力市场,打造热电联产新优势。
 确保合理电热价格。密切跟踪电价政策动态,对电价调整工作早谋划、早安排、早动手,积极应对,趋利避害,把电价调整的不利影响降到最低。及时落实环保电价,提高发电收益。加强与地方政府部门沟通协调,争取热价调增及补贴政策。同时,加强与电网公司和热用户的沟通协调,确保当期电热费及时足额回收。

强化成本控制

  大力实施低成本战略,加强预算执行过程控制,严控成本支出,确保度电可控成本优于集团平均水平。
  严控成本支出。一方面加强生产成本控制。制定并严格执行《运行维护及修理费用预算细则》,推进设备点检定修,实施设备状态检修,压降修理费用;通过修旧利废、降低水耗、提高粉煤灰综合利用率等压降生产运行费用;实施生产成本费用对标,控降生产费用。一方面加强管理成本控制。将管理费用划分为一般管理费用和政策性费用,重点控降一般管理费用,通过对标确立费用标准体系,对费用偏高的单位实施专项治理。
  压降财务费用。通过发行超短期融资券、私募债、永续中票等融资工具,引进低成本资金。综合运用票据化结算、定向保理等方式,优化债务结构,降低资金成本。加强电热费回收、折旧还贷,降低贷款规模,降低财务费用。

深化对标管理

  国电电力自2011年开始对标工作。2013年,根据集团公司对标管理的部署要求,完善公司对标规划,明确“2013年基本达到集团先进水平、2014年基本达到国内行业先进水平、2015年部分指标成为国内行业标杆”的规划目标,健全火电对标体系,并建立了新能源、水电、煤矿、化工、多晶硅产业的对标实施方案,明确各产业对标指标和阶段性目标,实现了对标管理全覆盖。
  公司始终按照“对照标杆、查找差距、分析问题、制定措施、整改提高、循环提升”的24字流程,以“月分析、季评价、年激励”的方式推进对标工作。每月以对标管理为手段开展经济分析,深入查找指标差距和存在问题,制定整改措施,改进提高。每季度对所属企业对标情况总结评价,在季度经济活动分析视频会上进行通报,鞭策后进,整体提升。同时,将对标管理与计划预算、绩效考核密切结合,以计划和预算为对标基础,全年拿出20%工资总额与计划、预算完成情况挂钩考核,拿出10%工资总额,根据电量、煤价、费用、安全、节能、环保、前期、基建八个专项的对标情况,进行重点奖励,建立有效的对标激励机制,有力促进了对标工作。通过三年对标,公司各项指标明显改善。供电煤耗2013年实现313.1克/千瓦时,三年降低15.8克/千瓦时;标煤单价在五大集团核心上市公司最低;火电利用小时高于全国平均276小时。