砥砺奋进的5年

深化改革,匠心雕琢时代根基

——解码国电集团内涵式发展系列报道之二



  惟改革者进,惟创新者强,惟改革创新者胜。
  党的十八大以来,党中央作出了全面深化改革的决定。国有企业改革、供给侧结构性改革、电力体制改革及能源革命等一系列重大改革举措相继推出并不断向纵深推进。如何爬坡过坎突出重围,无不考验着行业改革者的勇气与智慧。
  “全面深化改革,要从根本上破除制约科学发展的体制机制障碍,推动企业实现脱胎换骨的变化。”国电集团董事长乔保平的有力话语道出了集团深化改革谋求发展的坚定信念。
  坐言起行,善作善成。
  2014年6月,国电集团率先公布全面深化改革时间表与路线图,迈出了深化国企改革的第一步。随后,从集团董事会正式成立到董事会各项工作扎实推进,从低效无效资产加速清理到转型升级步伐铿锵有力,一系列统筹有序的改革行动诠释出国电集团“稳中求进,稳中求优”的工作总基调,在深化改革的“大考”中魄力前行。
  积极成效持续显现。
  2017年上半年,国电集团完成发电量2459亿千瓦时,同比增长5.4%;营业收入922.6亿元,同比增长7.6%。2013年至今,集团装机总量由1.22亿千瓦增长到1.437亿千瓦,资产总额超过8000亿元,并连续在国资委任期考核和年度考核中蝉联A级,现已累计获得14个A级。国电集团用耀眼的成绩单彰显出深化改革的定力与底气。

动真碰硬,体制机制改革增强内生动力

  2013年11月,《中共中央全面深化改革若干重大问题的决定》对国有企业改革提出明确要求,拉开了新一轮国企改革的序幕。
  “全面深化改革的战略部署,将对公司股权结构、公司治理、经营机制、发展策略等产生深远影响。”国电集团董事长乔保平作出了如上形势判断。
  在改革中寻求突破,在调整中抓住机遇,在转型中破解难题。2014年起,以集团董事会成立为重要里程碑,国电集团开启了全面深化改革的实践征程,并以居危思危的改革态度及厚植创新的发展理念贯穿改革始终。
  ——敢闯敢试,敢破敢立。
  2014年6月27日,国电集团董事会正式宣告成立,坚持董事会“把方向、议大事、防风险”的职能定位,全面加强战略型、决策型董事会建设。此举标志着国电集团建立现代企业制度、完善法人治理结构迈出了历史性的一步。
  随后,围绕重要领域和关键环节,国电集团加强顶层设计,建立健全与董事会制度相衔接相匹配的新体制和新机制。经过运筹帷幄、精心谋划,集团党组提出了改革工作要点,明确了全面深化改革的基本原则、总体目标和重点任务,力争通过3-5年的时间,实现公司治理现代化、股权结构多元化、经营机制市场化、经营管理精细化。
  董事会运营三年多以来,国电集团共召开董事会18次,董事长办公会42次,专门委员会9次,累计明确了65项改革措施,审议议案和授权决策事项394项,暂缓和否决事项21项。为抓好董事会决议的落实,国电集团建立督办制度,专人负责全程跟踪,办结率达到了100%。
  ——扎实起步,蹄疾步稳。
  在董事会的战略决策和引领作用之下,国电集团各领域改革在抓落实中稳步推进,成效在抓落实中逐步显现。
  跟踪国资国企“1+N改革进展,分工推进各项改革任务。国电集团稳妥推进公司制改制,建立完善现代企业制度,指导所属企业健全完善“三重一大”决策制度,在市场化程度较高的科环集团,推进职业经理人和薪酬差异化试点。完成了员工持股、国资监督等调查,为进一步深化改革奠定基础。加大营销体系建设,已有27家售电公司具有购售电资质,完成交易电量628.5亿千瓦时。全面推进“压减”和“三供一业”分离移交工作,截至2017年6月底,共减少法人企业102家,法人层级降至5级,管理层级控制在4级以内。
  ——转型升级,奋楫向前。
  发力供给侧结构性改革,攻坚“三去一降一补”五大任务。国电集团积极推动煤炭去产能工作,制定实施方案,扎实有序推进,关闭煤矿4座,涉及产能69万吨,安置分流职工3381人。高度重视煤电过剩风险,加强投资管控,年度投资额由2011年的1014亿元,降低至2016年的582亿元,2017年控制在450亿元以内。贯彻落实促进煤电有序发展“三个一批”政策,停缓建火电项目10个1180万千瓦。同时,积极践行能源革命,增加能源有效供给,风电装机多年保持世界第一,盈利能力和管理水平国内领先,形成了水电“四区一流域”开发布局。大力处置低效无效资产,树立“扩大规模是发展,优化资产、清理包袱、提高资产质量是更深层次发展”的理念,制订了2014-2016三年处置规划,抓住宝贵时机开展重组工作,及时止住出血点。

真抓实干,厚植创新管理释放发展活力

  用创新的思维推进改革,是国电集团深化改革的一大特色。在集团“一五五”战略的部署下,集团上下凝聚发展共识:全面深化改革,全力推进创新,关键是要形成合力,干在实处。
  ——优化管控流程,提高管理效能。
  国电物资集团自组建起,便承担着国电集团专业采购机构的职责。其全力打造的国电集团电子招投标平台,树立了电子招投标领域的典范,一年可为国电集团节省采购成本约10亿元,为投标人节省投标成本约2.4亿元。
  作为国内首家按照《电子招标投标办法》建设并上线运行的全流程电子招标平台,国电集团电子招投标平台已入选国家首批电子招投标试点项目,与国家招标投标公共服务平台成功对接,实现了数据汇聚和共享。该平台涵盖了国电集团所有招投标项目,做到了招标公告发布、招标文件发售、网上澄清、网上投标、网上开标、在线评标、费用管理、电子归档、行政监督、统计分析等全流程线上化,实现了国电集团董事长乔保平提出的“100%公开、100%集中、100%上网”的全流程电子化管控目标。
  发挥规模优势,融入创新内涵,国电集团电子招投标平台是集团公司大力实施“四个集中管控”的改革样板。自2015年起,结合中央专项巡视整改要求,国电集团在投资、招标采购、燃料、财务等重点领域实施“四个集中管控”,优化管控流程,堵塞管理漏洞,防范国有资产流失。集中管控体系提出,所有投资项目必须上报集团决策,所有对外签署投资协议必须报集团批准;所有招标工作全部实现电子采购,对招标现场进行有效监控;电厂现货煤炭全部通过统一平台进行阳光采购,煤款集中统一支付;加强财务信息系统建设,实现预算集中管控模型化、资金集中管理智能化和会计集中核算共享化。这些举措进一步提高了国电集团的整体效益,实现集团管控水平大幅提升,国电集团“四个集中管控”改革举措在2017年中央企业负责人会议上受到充分肯定。
  ——发挥人才优势,提升管理效率。
  “一五五”战略确立以来,在国电集团的发展脉络中,“落实”一词是系统上下贯彻执行各项改革策略的高频词。坚持问题导向,推进全面深化改革,既需要高屋建瓴的顶层设计,更需要干部职工的主动作为。
  国电集团将全心全意依靠职工办企业的方针写入集团战略,在中央企业中率先建立职代会制度,提倡充分发挥干部职工的主人翁作用,努力创建和谐企业。集团全面推行“首席制”建设,建立完善领军型“首席专家”队伍、创新型“首席工程师”队伍和工匠型“首席技师”队伍,拓宽了一线职工成长成才通道。截至目前,集团已评选产生25名集团公司级“首席师”,136名分(子)公司级“首席师”,313名基层单位级“首席师”。
  同时,加强后备干部队伍建设,实施“英才计划”,建立干部双向挂职交流机制,开展集团公司本部与基层、东部与中西部干部的交流挂职,着力加强青年干部培养,提升干部能力素质。改进优秀年轻干部培养选拔工作,采取挂职锻炼、岗位轮换、专业培养等多种方式,促进年轻干部开阔视野、增长才干、丰富阅历、积累经验,并大力选拔具有基层工作经历,特别是在艰苦地区、复杂环境下担任过领导职务的优秀年轻干部。
  “积极稳妥推进深化改革工作,激发企业活力动力,要探索建立市场化的激励约束机制。”乔保平指出,要深化用人制度改革,加强用工契约化管理,探索建立职业经理人制度;要完善薪酬分配制度,建立工资总额能增能减机制,职工薪酬与企业效益、个人绩效紧密挂钩,创新金融、科技行业市场化人才薪酬激励方式,在科技企业开展股权和分红激励试点工作;要完善考核激励办法,健全完善领导干部选拔任用和考评机制,考评结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩,促进人员能进能出、干部能上能下、收入能高能低。
  一分部署、九分落实。5年来,国电集团面对艰巨复杂的改革任务,凭着将改革进行到底的决心与担当,以匠心雕琢的态度与坚持将工作落细落实,不断激发改革活力,充分释放改革红利,交出了无愧于时代的改革答卷。(王怡 赵卓)